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项目沉淀产品，要认清几个误区
更新时间：2025-5-4 17:02:39 作者：爱短链
编辑导语：做To B在创业领域，产品和项目是我们永远无法避免的商业活动；产品是公司的资产，是价值的体现；项目是着陆交付，是实现的手段。
本文作者对项目沉淀产品提出了一些误解，让我们来看看。
只有没有项目产品的公司不能死，但生活不好；只有没有项目的公司，生活也很害怕；有产品和项目的公司可能是大多数企业家的选择。
去年写了一篇题为《案例分析:TO B产品是如何演变的？文章分析了To B从项目到产品的产品有几种演变方式。
在过去的一年里，我们在一定的业务方向上实施了项目沉淀产品的策略；但这个过程并不像预期的那么顺利，暴露了一些问题，最近一直在反思，并试图找到解决问题的方法。
一、认识几个误区 1. 误区一:销售经常告诉客户我们有产品，只是因为我们做过类似的项目 为了拿得订单，销售人员为研发挖坑；例如，可以理解的是，他们经常把某个项目案例作为产品开始寻找客户销售。
销售的目标是赢得项目，关键是理所当然地承诺客户交付时间，这确实让研发遭受痛苦；即使销售让研发评估项目时间，销售也很难理解为什么需要这么长时间。
做项目不等于做产品，两者在各个方面都有显著的差异。
我们需要了解两者之间的差异： 项目面向单一客户，个性化强，产品面向群体客户，相当普遍。
用一个项目的个性化功能来满足另一个项目的个性化功能，这个过程成本很高，很多人在这方面没有意识。
2. 误区二:以项目需求为产品需求 项目确实是改进产品的一个非常重要的渠道，因为项目需求来自最终使用产品的客户，为产品经理提供了良好的需求来源。
然而，这并不意味着项目开发过程等同于产品开发过程。
即使项目需求归类为产品需求，在交付项目之前也不能先开发产品。
由于项目注重交付，因此项目有时间要求。
当此时间要求与产品开发周期发生冲突时，交付前应先进行项目，以确保交付。
因此，为了更好地将项目需求沉淀到产品中，我们应该建立项目团队和产品团队之间的信息沟通渠道，建立项目和产品协调开发的过程，以满足项目交付，并在第一时间沉淀到产品状态。
3. 误区三:另一个项目的功能不能直接使用 最近，我们的一个产品开发了两个项目的新功能。
销售人员问A项目的功能是否直接用于B项目，因为B也提出了这一需求。
研发的答案是不可能的。
现在，如果你停止现在的工作，开始改造和重用，至少一周。
销售感觉令人难以置信！事实上，不仅销售人员会感到惊讶，而且对其他不从事技术的人也有同样的问题，许多老板不理解；所以让每个人都努力向前跑，而不是停下来沉淀——就像汽车仍然需要保养时间一样。
项目分支上的代码也需要制定计划、时间和精力；除非你能保证所有的项目都是在项目前开发的，但我不能保证。
当我通过上面的图片向其他人解释项目沉淀产品的过程时，我不知道我是否真的理解它，但我显然接受了这样一个事实，为老板争取产品重建奠定了基础。
4. 误解4：使产品研发团队实现项目交付更有利于产品改进 去年，我们模仿大公司的系统，将其分为研发团队和实施团队，但问题是大公司的产品成熟完善，实施团队的工作是实施交付，没有问题。
在这个阶段，我们的产品还不成熟，甚至有些产品仍然通过模型项目抛光产品的过程。
如果实施团队只定位成熟产品的着陆和交付，就必须有真空区域。
谁来做项目中不成熟产品的功能开发？即使销售与产品没有直接关系，但项目收入可能有利于未来产品的改进。
谁负责这样的项目？ 大多数人认为，由于该项目是一个改进产品的过程，产品研发团队直接进入该项目对产品的成熟和改进更有帮助。
这似乎是合理的，但问题出现在执行过程中。
以误解3为例，销售说一周是可以忍受的，但开发人员说的前提是停止当前工作一周；但他不能停止另一个项目。
在极端情况下，如果项目更平行，甚至所有的产品研发人员都被调到项目中，产品迭代就会停滞不前。
马尔文·康威1967提出：设计系统的结构受制于这些设计组织的沟通结构。
一般来说，产品必须是其（人员）组织沟通结构的缩影。
这就是著名的康威定律。
合理的组织结构和工作职责是确保事情顺利进行的前提！ 为了保持产品稳定的迭代，产品开发团队与项目开发团队分开，保持产品开发团队的基础资源稳定，不常被占用。
项目开发团队向客户交付资源，根据市场需求动态调整资源，借助外包团队解决资源问题。
当项目有空时，在统一的资源协调下，支持产品开发。
二、项目沉淀产品，注重业务，区分主次 项目的关键是控制成本，生活在当下，产品的关键是追求溢价，增加未来；作为一个理想的企业，创造自己的竞争产品是我们的追求。
如果你从一开始就有自己的方向和理想，专注于创造核心竞争力的产品，你是聪明和幸运的。
但对大多数人来说TO B对于企业来说，很难专注于你定义的产品，或者可能根本没有专注的产品；但这并不妨碍你追求产品，因为TO B的市场和TO C不同的是，这并不完全是产品的胜利，以及行业资源、客户关系等决定性交易的其他影响因素，但创造具有竞争力的产品仍然是赢得未来的保证！ 因此，我敢于将我们的产品简单地分为项目产品和市场产品。
如下图所示： 对于一个不愿意孤独的公司，我们必须建立自己的市场产品，考虑建立基于市场竞争的核心竞争力，以帮助公司在当前或未来实现绩效增长。
然而，B端客户有时很难处理过去的标准产品，项目不是你的产品覆盖需求，会有很多；甚至每个客户都需要一个完整的解决方案，而不是一个单一的武器，所以也需要整合其他制造商的产品或创建项目产品。
项目产品不是主要产品，不需要投入太多资源，随着项目的不断改进；但你更容易满足客户需求，有效降低成本。
它不是明星产品，但它可以改善公司的产品系统。
项目产品和市场产品是时间阶段的产物，由于环境的变化，可以转化为市场产品，增加相应的资源配置，重点建设。
如果定义的市场产品出现市场预测错误或竞争力下降，市场受阻，如果不能创造具有竞争优势的产品，应尽快转变为项目产品，减少资源投资，转向寻找新的市场产品的机会。
无论是市场产品还是项目产品，要做出更好的产品，都需要更加关注。
对于市场产品来说，聚焦可以让我们集中资源创造核心能力，在某些方面建立特色和障碍，从而形成护城河。
项目产品之所以被称为产品，是因为项目是一次性的，产品是可复制的；只有不断专注于业务，才能承接同类项目，不断完善项目产品；一旦项目没有方向，随意进行，就很难沉淀、复制和形成产品。
我认为最好的方法是以市场产品为主线；围绕这条主线，通过项目产品协助完善产品体系，形成点带面的产品生态。
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本文作者对项目沉淀产品提出了一些误解，让我们来看看。
只有没有项目产品的公司不能死，但生活不好；只有没有项目的公司，生活也很害怕；有产品和项目的公司可能是大多数企业家的选择。
去年写了一篇题为《案例分析:TO B产品是如何演变的？文章分析了To B从项目到产品的产品有几种演变方式。
在过去的一年里，我们在一定的业务方向上实施了项目沉淀产品的策略；但这个过程并不像预期的那么顺利，暴露了一些问题，最近一直在反思，并试图找到解决问题的方法。
一、认识几个误区 1. 误区一:销售经常告诉客户我们有产品，只是因为我们做过类似的项目 为了拿得订单，销售人员为研发挖坑；例如，可以理解的是，他们经常把某个项目案例作为产品开始寻找客户销售。
销售的目标是赢得项目，关键是理所当然地承诺客户交付时间，这确实让研发遭受痛苦；即使销售让研发评估项目时间，销售也很难理解为什么需要这么长时间。
做项目不等于做产品，两者在各个方面都有显著的差异。
我们需要了解两者之间的差异： 项目面向单一客户，个性化强，产品面向群体客户，相当普遍。
用一个项目的个性化功能来满足另一个项目的个性化功能，这个过程成本很高，很多人在这方面没有意识。
2. 误区二:以项目需求为产品需求 项目确实是改进产品的一个非常重要的渠道，因为项目需求来自最终使用产品的客户，为产品经理提供了良好的需求来源。
然而，这并不意味着项目开发过程等同于产品开发过程。
即使项目需求归类为产品需求，在交付项目之前也不能先开发产品。
由于项目注重交付，因此项目有时间要求。
当此时间要求与产品开发周期发生冲突时，交付前应先进行项目，以确保交付。
因此，为了更好地将项目需求沉淀到产品中，我们应该建立项目团队和产品团队之间的信息沟通渠道，建立项目和产品协调开发的过程，以满足项目交付，并在第一时间沉淀到产品状态。
3. 误区三:另一个项目的功能不能直接使用 最近，我们的一个产品开发了两个项目的新功能。
销售人员问A项目的功能是否直接用于B项目，因为B也提出了这一需求。
研发的答案是不可能的。
现在，如果你停止现在的工作，开始改造和重用，至少一周。
销售感觉令人难以置信！事实上，不仅销售人员会感到惊讶，而且对其他不从事技术的人也有同样的问题，许多老板不理解；所以让每个人都努力向前跑，而不是停下来沉淀——就像汽车仍然需要保养时间一样。
项目分支上的代码也需要制定计划、时间和精力；除非你能保证所有的项目都是在项目前开发的，但我不能保证。
当我通过上面的图片向其他人解释项目沉淀产品的过程时，我不知道我是否真的理解它，但我显然接受了这样一个事实，为老板争取产品重建奠定了基础。
4. 误解4：使产品研发团队实现项目交付更有利于产品改进 去年，我们模仿大公司的系统，将其分为研发团队和实施团队，但问题是大公司的产品成熟完善，实施团队的工作是实施交付，没有问题。
在这个阶段，我们的产品还不成熟，甚至有些产品仍然通过模型项目抛光产品的过程。
如果实施团队只定位成熟产品的着陆和交付，就必须有真空区域。
谁来做项目中不成熟产品的功能开发？即使销售与产品没有直接关系，但项目收入可能有利于未来产品的改进。
谁负责这样的项目？ 大多数人认为，由于该项目是一个改进产品的过程，产品研发团队直接进入该项目对产品的成熟和改进更有帮助。
这似乎是合理的，但问题出现在执行过程中。
以误解3为例，销售说一周是可以忍受的，但开发人员说的前提是停止当前工作一周；但他不能停止另一个项目。
在极端情况下，如果项目更平行，甚至所有的产品研发人员都被调到项目中，产品迭代就会停滞不前。
马尔文·康威1967提出：设计系统的结构受制于这些设计组织的沟通结构。
一般来说，产品必须是其（人员）组织沟通结构的缩影。
这就是著名的康威定律。
合理的组织结构和工作职责是确保事情顺利进行的前提！ 为了保持产品稳定的迭代，产品开发团队与项目开发团队分开，保持产品开发团队的基础资源稳定，不常被占用。
项目开发团队向客户交付资源，根据市场需求动态调整资源，借助外包团队解决资源问题。
当项目有空时，在统一的资源协调下，支持产品开发。
二、项目沉淀产品，注重业务，区分主次 项目的关键是控制成本，生活在当下，产品的关键是追求溢价，增加未来；作为一个理想的企业，创造自己的竞争产品是我们的追求。
如果你从一开始就有自己的方向和理想，专注于创造核心竞争力的产品，你是聪明和幸运的。
但对大多数人来说TO B对于企业来说，很难专注于你定义的产品，或者可能根本没有专注的产品；但这并不妨碍你追求产品，因为TO B的市场和TO C不同的是，这并不完全是产品的胜利，以及行业资源、客户关系等决定性交易的其他影响因素，但创造具有竞争力的产品仍然是赢得未来的保证！ 因此，我敢于将我们的产品简单地分为项目产品和市场产品。
如下图所示： 对于一个不愿意孤独的公司，我们必须建立自己的市场产品，考虑建立基于市场竞争的核心竞争力，以帮助公司在当前或未来实现绩效增长。
然而，B端客户有时很难处理过去的标准产品，项目不是你的产品覆盖需求，会有很多；甚至每个客户都需要一个完整的解决方案，而不是一个单一的武器，所以也需要整合其他制造商的产品或创建项目产品。
项目产品不是主要产品，不需要投入太多资源，随着项目的不断改进；但你更容易满足客户需求，有效降低成本。
它不是明星产品，但它可以改善公司的产品系统。
项目产品和市场产品是时间阶段的产物，由于环境的变化，可以转化为市场产品，增加相应的资源配置，重点建设。
如果定义的市场产品出现市场预测错误或竞争力下降，市场受阻，如果不能创造具有竞争优势的产品，应尽快转变为项目产品，减少资源投资，转向寻找新的市场产品的机会。
无论是市场产品还是项目产品，要做出更好的产品，都需要更加关注。
对于市场产品来说，聚焦可以让我们集中资源创造核心能力，在某些方面建立特色和障碍，从而形成护城河。
项目产品之所以被称为产品，是因为项目是一次性的，产品是可复制的；只有不断专注于业务，才能承接同类项目，不断完善项目产品；一旦项目没有方向，随意进行，就很难沉淀、复制和形成产品。
我认为最好的方法是以市场产品为主线；围绕这条主线，通过项目产品协助完善产品体系，形成点带面的产品生态。
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