专业的短链接生成工具
链接域名
短网址有效期
产品机会分析：眼前的机会是我们的机会吗？
更新时间：2025-5-4 13:04:56 作者：爱短链
在产品需求分析：如何评估需求的市场机会？我们提到，在找到机会后，我们需要对带来机会的需求进行详细的市场研究。
但市场上充满了机会，只有我们能抓住的才是我们真正的机会。
那么，我们如何判断直接的机会是否真的属于我们自己呢？ 现在，我们仍然可以将注意力从外部客观环境转移到自身条件上。
为了回答这个问题，我们仍然可以将这个问题分为以下两个小问题： 你能满足多少用户？ 您能满足的用户数量是否符合您的个人目标或业务目标？ 当我们直面内心地回答这两个问题时，最初的问题很容易解决。
你能满足多少用户？ 众所周知，产品一般可分为单向供给侧和多向供给侧两类。
单一供给侧产品：指只有买卖双方的产品，常用于服务或功能性产品。
在制作单一供给侧产品时，需要考虑以下维度： 1. 有能力交付资源吗？ 由于单向供应侧产品的核心价值通常不在于产品本身，而在于企业向用户交付资源的过程。
如果公司不能稳定地向用户交付所需的商品或服务，即使产品的功能水平设计得很好，对用户也毫无价值。
我们熟悉的锤子技术正在发布第一款手机T1后广受好评。
然而，由于工业设计的复杂性太高，团队无法处理大规模生产，手机无法交付给用户，错过了手机销售的黄金时期，耗尽了用户的耐心，最终以失败告终。
2. 有足够的市场人才吗？ 单向供给侧产品的利益相对较少，必须建立自己强大的市场和运营团队。
许多技术人才创业失败的原因是团队缺乏市场经验，导致许多好产品在进入公众视线之前死亡。
酒不怕巷子深的时代一去不复返，主动出击的人才能赢得市场。
3. 与竞争对手相比，我们是否是否存在着不可逾越的差距？ 机会与想抓住机会的人之间总是存在着僧多粥少的不平衡矛盾。
当我们看到一个机会时，我们经常摩拳擦掌对手已经挤满了同一条轨道。
那么，与竞争对手相比，对方有什么不可逾越的鸿沟呢？ 资本资源、政府资源、人才资源等们的鸿沟。
许多人在创业失败后非常沮丧。
显然，他们提供的服务和人才储备不亚于竞争对手，营销已经到位。
为什么他们最终没有击败竞争对手？回顾过去，我发现我的竞争对手是当地所谓的地头蛇，所以我非常生气，认为世界是不公平的。
众所周知，所谓的地头蛇是竞争对手的不公平优势，是他们的护城河，是你无法逾越的鸿沟。
多向供给侧产品 多向供给侧产品:指产品交易过程中的角色不止一个，大多是平台产品。
由于多向供给侧产品涉及的利益相关者众多，与单向供给侧产品相比，关系更加复杂，难度更大，风险更大。
在制作此类产品之前，我们还必须认真考虑以下问题： 1. 有能力打通多方关系吗？ 多向供给侧产品的利益非常复杂。
有时，为了实现一个业务目标，它可能涉及多个产业链，平台的匹配能力尤为重要。
例如，美团外卖的业务目标是快速响应用户需求，连接用户和业务，以最有效的方式匹配双方的利益。
虽然一个小的外卖业务，但要做好这个业务的用户体验，用户必须在平台上有足够的选择，并提供足够高效的分销。
然后，美团需要在平台上获得大量的供应商，并招募更多的分销商。
显然，通过这种多方关系需要很强的能力。
如果通过，这种关系链可能会成为我们的不公平优势。
另一方面，如果没有很好的开放，业务可能会隐藏危机，甚至无法完成业务流程的闭环。
2. 能否保证多方提供的资源或服务的合法安全？ 一旦涉及到更多的业务方，不可避免地会带来人员混合的情况，提高管理难度，特别是对于平台产品，业务方的错误可能会给整个平台带来损失，使平台上的其他业务方无辜参与。
滴滴搭便车曾是共享经济领域的代表性产品。
它降低了车主的汽车成本，提高了乘客的出行效率，自推出以来一直很受欢迎。
然而，由于许多安全事故，特别是严重的生命安全事故，在多次整改后仍被迫离线。
造成这类问题的原因无非是业务方的短期利益与平台的长期利益之间的矛盾。
业务便利可能有利于自身，伤害平台。
作为一个平台，一方面，我们需要不断教育平台的业务方的价值观，并努力确保业务方的价值观始终附着在平台的长期利益上。
另一方面，有必要制定严格的规范和惩罚制度，使业务方能够钻井，尽量减少负面事件的可能性。
3. 各方的利益能协调好吗？ 协调各方利益，即构建和谐平台生态系统的过程，是以平台为主的多向供给侧产品。
生态系统要想持续发展，必须有很多角色。
角色之间的利益分配不均，必然导致平台上的两极分化和马太效应。
对于弱者来说，他们可能会因为利润而失望地离开平台；对于强者来说，可能会导致强合并，形成垄断效应，最终吞噬整个平台。
是否有智慧分配各方的利益，调整各种角色之间的关系，如何保持各种角色的数量处于平衡稳定的状态，极大地考验了生态构建者的智慧。
在分析了两种产品需要考虑的问题维度后，我们应该检查我们自己和我们的团队：我们能满足多少用户？你想满足一个地区的用户吗？还是做全国性的产品？甚至为全球用户解决问题？ 在确定了服务范围后，我们应该与自己和团队达成协议。
我们能满足的用户数量是否符合个人目标或业务目标？如果暂时不能，我们需要调整目标，修改方向，还是努力弥补现有的不足？ 如果能力与我们的野心相匹配，恭喜你，我们可以进入用户研究。
特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。
如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
但市场上充满了机会，只有我们能抓住的才是我们真正的机会。
那么，我们如何判断直接的机会是否真的属于我们自己呢？ 现在，我们仍然可以将注意力从外部客观环境转移到自身条件上。
为了回答这个问题，我们仍然可以将这个问题分为以下两个小问题： 你能满足多少用户？ 您能满足的用户数量是否符合您的个人目标或业务目标？ 当我们直面内心地回答这两个问题时，最初的问题很容易解决。
你能满足多少用户？ 众所周知，产品一般可分为单向供给侧和多向供给侧两类。
单一供给侧产品：指只有买卖双方的产品，常用于服务或功能性产品。
在制作单一供给侧产品时，需要考虑以下维度： 1. 有能力交付资源吗？ 由于单向供应侧产品的核心价值通常不在于产品本身，而在于企业向用户交付资源的过程。
如果公司不能稳定地向用户交付所需的商品或服务，即使产品的功能水平设计得很好，对用户也毫无价值。
我们熟悉的锤子技术正在发布第一款手机T1后广受好评。
然而，由于工业设计的复杂性太高，团队无法处理大规模生产，手机无法交付给用户，错过了手机销售的黄金时期，耗尽了用户的耐心，最终以失败告终。
2. 有足够的市场人才吗？ 单向供给侧产品的利益相对较少，必须建立自己强大的市场和运营团队。
许多技术人才创业失败的原因是团队缺乏市场经验，导致许多好产品在进入公众视线之前死亡。
酒不怕巷子深的时代一去不复返，主动出击的人才能赢得市场。
3. 与竞争对手相比，我们是否是否存在着不可逾越的差距？ 机会与想抓住机会的人之间总是存在着僧多粥少的不平衡矛盾。
当我们看到一个机会时，我们经常摩拳擦掌对手已经挤满了同一条轨道。
那么，与竞争对手相比，对方有什么不可逾越的鸿沟呢？ 资本资源、政府资源、人才资源等们的鸿沟。
许多人在创业失败后非常沮丧。
显然，他们提供的服务和人才储备不亚于竞争对手，营销已经到位。
为什么他们最终没有击败竞争对手？回顾过去，我发现我的竞争对手是当地所谓的地头蛇，所以我非常生气，认为世界是不公平的。
众所周知，所谓的地头蛇是竞争对手的不公平优势，是他们的护城河，是你无法逾越的鸿沟。
多向供给侧产品 多向供给侧产品:指产品交易过程中的角色不止一个，大多是平台产品。
由于多向供给侧产品涉及的利益相关者众多，与单向供给侧产品相比，关系更加复杂，难度更大，风险更大。
在制作此类产品之前，我们还必须认真考虑以下问题： 1. 有能力打通多方关系吗？ 多向供给侧产品的利益非常复杂。
有时，为了实现一个业务目标，它可能涉及多个产业链，平台的匹配能力尤为重要。
例如，美团外卖的业务目标是快速响应用户需求，连接用户和业务，以最有效的方式匹配双方的利益。
虽然一个小的外卖业务，但要做好这个业务的用户体验，用户必须在平台上有足够的选择，并提供足够高效的分销。
然后，美团需要在平台上获得大量的供应商，并招募更多的分销商。
显然，通过这种多方关系需要很强的能力。
如果通过，这种关系链可能会成为我们的不公平优势。
另一方面，如果没有很好的开放，业务可能会隐藏危机，甚至无法完成业务流程的闭环。
2. 能否保证多方提供的资源或服务的合法安全？ 一旦涉及到更多的业务方，不可避免地会带来人员混合的情况，提高管理难度，特别是对于平台产品，业务方的错误可能会给整个平台带来损失，使平台上的其他业务方无辜参与。
滴滴搭便车曾是共享经济领域的代表性产品。
它降低了车主的汽车成本，提高了乘客的出行效率，自推出以来一直很受欢迎。
然而，由于许多安全事故，特别是严重的生命安全事故，在多次整改后仍被迫离线。
造成这类问题的原因无非是业务方的短期利益与平台的长期利益之间的矛盾。
业务便利可能有利于自身，伤害平台。
作为一个平台，一方面，我们需要不断教育平台的业务方的价值观，并努力确保业务方的价值观始终附着在平台的长期利益上。
另一方面，有必要制定严格的规范和惩罚制度，使业务方能够钻井，尽量减少负面事件的可能性。
3. 各方的利益能协调好吗？ 协调各方利益，即构建和谐平台生态系统的过程，是以平台为主的多向供给侧产品。
生态系统要想持续发展，必须有很多角色。
角色之间的利益分配不均，必然导致平台上的两极分化和马太效应。
对于弱者来说，他们可能会因为利润而失望地离开平台；对于强者来说，可能会导致强合并，形成垄断效应，最终吞噬整个平台。
是否有智慧分配各方的利益，调整各种角色之间的关系，如何保持各种角色的数量处于平衡稳定的状态，极大地考验了生态构建者的智慧。
在分析了两种产品需要考虑的问题维度后，我们应该检查我们自己和我们的团队：我们能满足多少用户？你想满足一个地区的用户吗？还是做全国性的产品？甚至为全球用户解决问题？ 在确定了服务范围后，我们应该与自己和团队达成协议。
我们能满足的用户数量是否符合个人目标或业务目标？如果暂时不能，我们需要调整目标，修改方向，还是努力弥补现有的不足？ 如果能力与我们的野心相匹配，恭喜你，我们可以进入用户研究。
特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。
如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
