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B端产品如何做好业务流程梳理？
更新时间：2025-5-16 19:05:26 作者：爱短链
对于b端产品经理来说，梳理业务流程的重要性不言而喻，那么具体怎么办呢？作者会给我们带来答案。
业务流程梳理是B端产品经理经常面临的工作。
虽然有些公司可能有流程部门，但事实证明，流程部门往往无法整理出完整准确的流程，这必然会落在产品经理身上。
流程梳理不清楚，逻辑往往混乱，场景往往遗漏。
如果你画不好流程，开发测试人员很难完全理解你的设计方案。
因此，B端产品的流程梳理能力往往是对复杂项目负责的重要评价之一。
业务流程有什么作用？ 其实用5W1H在方法分析下，过程就是告诉你谁在什么场景下做什么，解决什么问题。
B端产品的用户是组织的成员TO C产品最大的区别在于，您必须解决组织间成员的合作问题，因为企业的高效运作取决于组织内所有成员的高效合作，B端产品是一套操作系统，必须是多人按规范操作才能达到最终效果，那么如何解决组织成员之间的合作问题呢？ 最基本的是让每个成员理解这5W1H，在什么场景下应该用什么方法做，为什么要做？ 梳理业务流程是一个斗智斗勇的过程，充分体现了产品经理的行业经验 职场阅人经验 忽悠能力 CEO视角了。
一个完整有效的过程是什么？ 一般需要实现以下目标： 一、明确流程目标 首先确定过程的目标是什么？ 一般流程从上到下分为战略流程、操作流程和支持流程。
每种类型的过程都有不同的使命，也就是说，为了识别过程的关键环节，有必要知道过程是完成什么或解决什么问题。
不同类型的流程参与不同的部门和职位。
在梳理过程时，我们也应该密切关注这一目标，确定它是核心过程还是支持过程。
识别和梳理的顺序是主要和次要的，也就是说，主线。
二、基于组织机构的流程第一 流程梳理工作往往从大到小，从粗到细，基于组织的流程是基础，但也是非常重要和耗时的一步，跨部门的协调工作量非常大，也非常困难。
本过程梳理过程主要解决了企业内部部门或企业之间合理分工的问题，避免无人工作或权利分工不明确。
如果您负责的项目是企业从0-1开始的项目，那么企业的组织结构也需要您在整理过程后提出建议。
该机构是信息系统的主要数据之一，影响系统流程和系统权限管理，是底层设计。
在组织机构的流程梳理过程中，应注意以下几点： 1. 不受企业现有部门职责的影响 许多中小企业，甚至大企业，部门之间的职责划分本身是不合理或不清楚的，所以在梳理机构之间的过程中，你会发现你不知道哪个部门适合这个职能。
在这种情况下，我们应该根据责任和权利进行仔细分析。
我们可以从网上和同行的经验中学习。
必要时，公司内部审计部门可以发挥更重要的作用。
内部审计是为了使公司的工作合法化，合理化必须召开几个业务部门会议进行讨论。
有时企业确实缺乏必要的部门。
在这种情况下，他们只能找到一个合法合理的部门来承担缺失部门的责任。
如果他们不能谈论它，他们必须找到它boss来指派。
2. 职责规划应符合内审要求 内部审计中经常强调的一点是，你不能自言自语导演和表演。
具体是什么意思？ 这是一项需要跨部门合作的业务。
你不能自己说。
例如，运营部门决定改进生产材料，不能制定自己的计划，并向老板批准。
必须经精益部门、采购部门、财务部门批准。
因此，如果在这种情况下，流程设置错误，老板将直接批准。
之后，精益表示无法实施。
采购表示需要定制，成本翻了一番。
结果要么死亡，要么强行使用后效果适得其反。
3. 内外组织的职责要合理 企业业务将不可避免地与外部合作伙伴互动合作，因此流程必须完整，系统也可以为外部合作伙伴设计特殊功能，非常注意双方的界限，而不是家庭，业务部门往往出于部门成本，想推出更多的工作，但实际上在梳理过程中发现一些工作对他人有风险，合作时双方的权利和责任也不明确，从系统设计的角度来看是非常不合理的。
此时要坚持自己的意见，了解业务的痛点，找别的办法解决，同时把弊端说清楚。
此时，也要注意你的沟通对象，业务负责人难以沟通（往往考虑自己的小利益），必须拉财务、内部审计等相关职能部门，一旦妥协，结果是他们的研发测试，可能会被责骂不专业。
三、基于岗位的流程要清晰 梳理完基于机构的流程后，将其细化为基于岗位的流程。
这里经常遇到的问题是如何划分流程和确定岗位。
这里有一些主要的方法： 1. 先把明显的岗位定好。
如何确定明显的职位？ 参考行业其他企业的做法 确定过程中的关键环节 标出专业性强的工作 这些做法通常可以确定整个过程中大多数常见的职位和功能。
2. 模糊区域流程岗位分析方法 根据活动产生的时间、空间和相互依赖梳理过程环节，确定是否需要独立不同时间或空间活动，必须划分不同的过程环节，设置不同的岗位完成，如果一个活动依赖于另一个活动结果，也需要分开。
3. 一人多岗不代表一个岗位 这操作过程中存在许多这样的问题。
根据成本考虑，生产经理会为一些不饱和的岗位人员安排一些工作。
经验不足的产品经理在梳理过程时会误解这些都是一个职位。
因此，我经常向我的朋友强调，在梳理工作流程时，不要看他现在是谁来做的。
一般来说，操作流程不会根据人员设置岗位，因为流程标准化有利于操作效率。
一般来说，在高级管理岗位上，会有因人而设置岗位的做法。
四、交接流程清晰 这个过程是一个环节。
一项工作需要多部门、多岗位的协调。
如果有协调，就会有争议。
如果有共同利益，就必须有利益分配。
货物、资金、权利和责任经常在部门或岗位之间的交接环节转移。
因此，在这个过程中，我们必须明确在什么情况下，谁以什么形式移交给谁，如何判断异常责任，这样在实际生产过程中就不会有三个地区，或者每个人都有一锅粥的连带责任，如果责任不明确，就会有漏洞钻。
五、不要忘记异常流程
业务流程梳理是B端产品经理经常面临的工作。
虽然有些公司可能有流程部门，但事实证明，流程部门往往无法整理出完整准确的流程，这必然会落在产品经理身上。
流程梳理不清楚，逻辑往往混乱，场景往往遗漏。
如果你画不好流程，开发测试人员很难完全理解你的设计方案。
因此，B端产品的流程梳理能力往往是对复杂项目负责的重要评价之一。
业务流程有什么作用？ 其实用5W1H在方法分析下，过程就是告诉你谁在什么场景下做什么，解决什么问题。
B端产品的用户是组织的成员TO C产品最大的区别在于，您必须解决组织间成员的合作问题，因为企业的高效运作取决于组织内所有成员的高效合作，B端产品是一套操作系统，必须是多人按规范操作才能达到最终效果，那么如何解决组织成员之间的合作问题呢？ 最基本的是让每个成员理解这5W1H，在什么场景下应该用什么方法做，为什么要做？ 梳理业务流程是一个斗智斗勇的过程，充分体现了产品经理的行业经验 职场阅人经验 忽悠能力 CEO视角了。
一个完整有效的过程是什么？ 一般需要实现以下目标： 一、明确流程目标 首先确定过程的目标是什么？ 一般流程从上到下分为战略流程、操作流程和支持流程。
每种类型的过程都有不同的使命，也就是说，为了识别过程的关键环节，有必要知道过程是完成什么或解决什么问题。
不同类型的流程参与不同的部门和职位。
在梳理过程时，我们也应该密切关注这一目标，确定它是核心过程还是支持过程。
识别和梳理的顺序是主要和次要的，也就是说，主线。
二、基于组织机构的流程第一 流程梳理工作往往从大到小，从粗到细，基于组织的流程是基础，但也是非常重要和耗时的一步，跨部门的协调工作量非常大，也非常困难。
本过程梳理过程主要解决了企业内部部门或企业之间合理分工的问题，避免无人工作或权利分工不明确。
如果您负责的项目是企业从0-1开始的项目，那么企业的组织结构也需要您在整理过程后提出建议。
该机构是信息系统的主要数据之一，影响系统流程和系统权限管理，是底层设计。
在组织机构的流程梳理过程中，应注意以下几点： 1. 不受企业现有部门职责的影响 许多中小企业，甚至大企业，部门之间的职责划分本身是不合理或不清楚的，所以在梳理机构之间的过程中，你会发现你不知道哪个部门适合这个职能。
在这种情况下，我们应该根据责任和权利进行仔细分析。
我们可以从网上和同行的经验中学习。
必要时，公司内部审计部门可以发挥更重要的作用。
内部审计是为了使公司的工作合法化，合理化必须召开几个业务部门会议进行讨论。
有时企业确实缺乏必要的部门。
在这种情况下，他们只能找到一个合法合理的部门来承担缺失部门的责任。
如果他们不能谈论它，他们必须找到它boss来指派。
2. 职责规划应符合内审要求 内部审计中经常强调的一点是，你不能自言自语导演和表演。
具体是什么意思？ 这是一项需要跨部门合作的业务。
你不能自己说。
例如，运营部门决定改进生产材料，不能制定自己的计划，并向老板批准。
必须经精益部门、采购部门、财务部门批准。
因此，如果在这种情况下，流程设置错误，老板将直接批准。
之后，精益表示无法实施。
采购表示需要定制，成本翻了一番。
结果要么死亡，要么强行使用后效果适得其反。
3. 内外组织的职责要合理 企业业务将不可避免地与外部合作伙伴互动合作，因此流程必须完整，系统也可以为外部合作伙伴设计特殊功能，非常注意双方的界限，而不是家庭，业务部门往往出于部门成本，想推出更多的工作，但实际上在梳理过程中发现一些工作对他人有风险，合作时双方的权利和责任也不明确，从系统设计的角度来看是非常不合理的。
此时要坚持自己的意见，了解业务的痛点，找别的办法解决，同时把弊端说清楚。
此时，也要注意你的沟通对象，业务负责人难以沟通（往往考虑自己的小利益），必须拉财务、内部审计等相关职能部门，一旦妥协，结果是他们的研发测试，可能会被责骂不专业。
三、基于岗位的流程要清晰 梳理完基于机构的流程后，将其细化为基于岗位的流程。
这里经常遇到的问题是如何划分流程和确定岗位。
这里有一些主要的方法： 1. 先把明显的岗位定好。
如何确定明显的职位？ 参考行业其他企业的做法 确定过程中的关键环节 标出专业性强的工作 这些做法通常可以确定整个过程中大多数常见的职位和功能。
2. 模糊区域流程岗位分析方法 根据活动产生的时间、空间和相互依赖梳理过程环节，确定是否需要独立不同时间或空间活动，必须划分不同的过程环节，设置不同的岗位完成，如果一个活动依赖于另一个活动结果，也需要分开。
3. 一人多岗不代表一个岗位 这操作过程中存在许多这样的问题。
根据成本考虑，生产经理会为一些不饱和的岗位人员安排一些工作。
经验不足的产品经理在梳理过程时会误解这些都是一个职位。
因此，我经常向我的朋友强调，在梳理工作流程时，不要看他现在是谁来做的。
一般来说，操作流程不会根据人员设置岗位，因为流程标准化有利于操作效率。
一般来说，在高级管理岗位上，会有因人而设置岗位的做法。
四、交接流程清晰 这个过程是一个环节。
一项工作需要多部门、多岗位的协调。
如果有协调，就会有争议。
如果有共同利益，就必须有利益分配。
货物、资金、权利和责任经常在部门或岗位之间的交接环节转移。
因此，在这个过程中，我们必须明确在什么情况下，谁以什么形式移交给谁，如何判断异常责任，这样在实际生产过程中就不会有三个地区，或者每个人都有一锅粥的连带责任，如果责任不明确，就会有漏洞钻。
五、不要忘记异常流程
