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如何用“客户价值主张”模型分析产品价值？
更新时间：2025-5-1 10:57:28 作者：爱短链
用户价值主张通过三个步骤分析产品的产品价值，帮助企业在与其他竞争产品的竞争中找到突破，快速锚定产品的竞争优势，巩固行业生态地位。
从传统互联网时代，到移动互联网时代，到即将到来的工业互联网、人工智能、物联网等新时代，我们不断更新我们对产品的理解，仿佛随着新产品的新时代可以逆转传统，完成互联网行业超越传统产品。
如果我们在这样一个不断颠覆传统的时代寻找产品本身不变的主题，那么只有产品价值和用户需求。
首先，很明显，产品价值并不是互联网行业的独家概念，就像宝洁在1927年首次创造了产品经理的概念一样，产品价值的概念早已存在于上个世纪的各种商业理论分析方法中。
传统的商业分析方法中有一个概念叫做客户价值主张（Costumer Value Proposition, CVP），2006年，詹姆斯安德森提出帮助企业确定产品特性，扩大产品优势。
那一年Google该公司刚刚进入中国市场，淘宝只成立了三年，全球互联网行业还没有达到成熟期。
客户价值主张的概念仍然可以有效地分析互联网产品的产品价值。
用户价值主张通过三个步骤分析产品的产品价值，帮助企业在与其他竞争产品的竞争中找到突破，快速锚定产品的竞争优势，巩固行业生态地位。
第一步:产品全价值（All Benefits） 分析产品价值的第一步是列出产品可以为目标用户提供的所有价值点。
产品经理需要全面了解目标用户的需求与自身产品功能的关系，以及整个行业其他竞争产品所能提供的产品价值。
这是产品价值分析的第一步，也是最重要的一步，这与后续分析的方向有关。
Value Proposition Canvas(价值主张画布) 在此，笔者提供了一个思考产品价值的框架，叫做价值主张画布（Value Proposition Canvas） 价值主张画布由两部分组成，左边是产品的价值主张，右边是客户数据，可以理解为用户肖像。
客户信息包括客户肖像和提取的痛点和爽点。
假如产品有多种目标客户，每种目标客户都要做好客户画像，并分别列出痛点和爽点。
价值主张包括产品定位和相应的痛点和酷点。
只有与用户痛点和爽点一一对应的产品功能点，才能算是产品价值。
在第一步，产品经理可能会犯两个错误： (1)主观价值（Benefit assertion） 主观价值是指产品经理认为产品功能满足用户需求而产生的伪产品价值。
(2)产品价值的同质化也被视为产品价值的机会成本 在解释这个易错点之前，需要引入一对概念，即产品差异点（Point of Difference, POD）与产品相似（Point of Parity, POP）。
当用户选择您的产品来满足他们的需求时，他们放弃了使用其他产品来满足需求的机会。
所以用户选择你的产品的原因一定是产品的差异，而不是你的产品和其他竞争产品的相似之处。
原百度贴吧创始人余军提出了用户价值公式： 用户价值=(新体验-旧体验-替代成本 詹姆斯·安德森在2006年提出这一理论时，在互联网时代没有明显的替代成本，因此该公式实际上可以改写为：产品价值=新体验-(旧体验 替代成本)。
差异实际上是产品的差异，而减去的部分是产品的相似之处。
回到这个容易出错的点，如果产品经理在第一步过于关注产品相似性，它实际上会使产品失去竞争力。
这也要求产品经理清楚地了解整个行业的产品定位。
第二步：优势差异点（Favorable points of difference） 事实上，这一步主要考虑一个问题：为什么用户选择我的产品而不是我的竞争对手？ 总有不止一种方法可以满足用户的需求。
同样，用户也总是用不止一个选择来满足自己的需求。
上一步列出了产品差异，也知道产品的竞争力一定来自这些差异。
这一步的目标是锚定公司最具优势的差异化功能。
完成这一步并不容易。
这种优势差异可能是一个功能或一系列功能。
产品经理在设计产品功能时希望与众不同。
在满足用户需求的同时，他们可以突出产品个性，提高品牌影响力。
差异越大，就越难找到有利的产品差异，就越难集中精力投入公司资源。
这一步容易出错:价值推断（Value presumption） 需要明确的是，优势差异并不是最能满足用户痛点或酷点的功能，而是关注公司的优势。
如果产品经理错误地将公司资源投资于非优势产品差异点，虽然它可能仍然依靠这一点来赢得市场，但效果必须用一半的努力得到两倍的结果。
就像忽视产品的技术优势一样，选择降低成本进行价格战也可以满足用户的需求，但这个过程将非常危险。
第三步：共鸣点（Resonating focus） 虽然产品的优势差异是产品价值中最具竞争力的部分，但共鸣点是产品在行业中生存的核心标准，也是最能满足用户痛点或酷点的一两个功能。
这个共振点不同于第二步，筛选方法也不同。
优势差异强调分析公司自身情况和行业情况，找到自身优势，可以形成几个优势。
有时候，为了集中资源，公司会考虑放弃一些优势。
对于用户的共鸣，需要的是准确有效的价值，以最有效的方式满足用户的核心需求。
因此，这一点也可能是产品的相似之处，特别是当这一共鸣点是竞争对手的优势时，它将永远是士兵必须竞争的地方。
要找到准确的共鸣点，产品经理需要做好充分的用户研究。
总结 分析产品价值是产品经理日常工作中非常重要的组成部分。
互联网上有各种各样的文章来指导如何进行产品价值分析。
本文只提供了一个参考的角度。
然而，值得借鉴的是，不仅同时代的方法有价值，而且要把握产品的核心。
也许互联网行业的智慧仍然隐藏在以往建立的商业理论体系中。
特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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从传统互联网时代，到移动互联网时代，到即将到来的工业互联网、人工智能、物联网等新时代，我们不断更新我们对产品的理解，仿佛随着新产品的新时代可以逆转传统，完成互联网行业超越传统产品。
如果我们在这样一个不断颠覆传统的时代寻找产品本身不变的主题，那么只有产品价值和用户需求。
首先，很明显，产品价值并不是互联网行业的独家概念，就像宝洁在1927年首次创造了产品经理的概念一样，产品价值的概念早已存在于上个世纪的各种商业理论分析方法中。
传统的商业分析方法中有一个概念叫做客户价值主张（Costumer Value Proposition, CVP），2006年，詹姆斯安德森提出帮助企业确定产品特性，扩大产品优势。
那一年Google该公司刚刚进入中国市场，淘宝只成立了三年，全球互联网行业还没有达到成熟期。
客户价值主张的概念仍然可以有效地分析互联网产品的产品价值。
用户价值主张通过三个步骤分析产品的产品价值，帮助企业在与其他竞争产品的竞争中找到突破，快速锚定产品的竞争优势，巩固行业生态地位。
第一步:产品全价值（All Benefits） 分析产品价值的第一步是列出产品可以为目标用户提供的所有价值点。
产品经理需要全面了解目标用户的需求与自身产品功能的关系，以及整个行业其他竞争产品所能提供的产品价值。
这是产品价值分析的第一步，也是最重要的一步，这与后续分析的方向有关。
Value Proposition Canvas(价值主张画布) 在此，笔者提供了一个思考产品价值的框架，叫做价值主张画布（Value Proposition Canvas） 价值主张画布由两部分组成，左边是产品的价值主张，右边是客户数据，可以理解为用户肖像。
客户信息包括客户肖像和提取的痛点和爽点。
假如产品有多种目标客户，每种目标客户都要做好客户画像，并分别列出痛点和爽点。
价值主张包括产品定位和相应的痛点和酷点。
只有与用户痛点和爽点一一对应的产品功能点，才能算是产品价值。
在第一步，产品经理可能会犯两个错误： (1)主观价值（Benefit assertion） 主观价值是指产品经理认为产品功能满足用户需求而产生的伪产品价值。
(2)产品价值的同质化也被视为产品价值的机会成本 在解释这个易错点之前，需要引入一对概念，即产品差异点（Point of Difference, POD）与产品相似（Point of Parity, POP）。
当用户选择您的产品来满足他们的需求时，他们放弃了使用其他产品来满足需求的机会。
所以用户选择你的产品的原因一定是产品的差异，而不是你的产品和其他竞争产品的相似之处。
原百度贴吧创始人余军提出了用户价值公式： 用户价值=(新体验-旧体验-替代成本 詹姆斯·安德森在2006年提出这一理论时，在互联网时代没有明显的替代成本，因此该公式实际上可以改写为：产品价值=新体验-(旧体验 替代成本)。
差异实际上是产品的差异，而减去的部分是产品的相似之处。
回到这个容易出错的点，如果产品经理在第一步过于关注产品相似性，它实际上会使产品失去竞争力。
这也要求产品经理清楚地了解整个行业的产品定位。
第二步：优势差异点（Favorable points of difference） 事实上，这一步主要考虑一个问题：为什么用户选择我的产品而不是我的竞争对手？ 总有不止一种方法可以满足用户的需求。
同样，用户也总是用不止一个选择来满足自己的需求。
上一步列出了产品差异，也知道产品的竞争力一定来自这些差异。
这一步的目标是锚定公司最具优势的差异化功能。
完成这一步并不容易。
这种优势差异可能是一个功能或一系列功能。
产品经理在设计产品功能时希望与众不同。
在满足用户需求的同时，他们可以突出产品个性，提高品牌影响力。
差异越大，就越难找到有利的产品差异，就越难集中精力投入公司资源。
这一步容易出错:价值推断（Value presumption） 需要明确的是，优势差异并不是最能满足用户痛点或酷点的功能，而是关注公司的优势。
如果产品经理错误地将公司资源投资于非优势产品差异点，虽然它可能仍然依靠这一点来赢得市场，但效果必须用一半的努力得到两倍的结果。
就像忽视产品的技术优势一样，选择降低成本进行价格战也可以满足用户的需求，但这个过程将非常危险。
第三步：共鸣点（Resonating focus） 虽然产品的优势差异是产品价值中最具竞争力的部分，但共鸣点是产品在行业中生存的核心标准，也是最能满足用户痛点或酷点的一两个功能。
这个共振点不同于第二步，筛选方法也不同。
优势差异强调分析公司自身情况和行业情况，找到自身优势，可以形成几个优势。
有时候，为了集中资源，公司会考虑放弃一些优势。
对于用户的共鸣，需要的是准确有效的价值，以最有效的方式满足用户的核心需求。
因此，这一点也可能是产品的相似之处，特别是当这一共鸣点是竞争对手的优势时，它将永远是士兵必须竞争的地方。
要找到准确的共鸣点，产品经理需要做好充分的用户研究。
总结 分析产品价值是产品经理日常工作中非常重要的组成部分。
互联网上有各种各样的文章来指导如何进行产品价值分析。
本文只提供了一个参考的角度。
然而，值得借鉴的是，不仅同时代的方法有价值，而且要把握产品的核心。
也许互联网行业的智慧仍然隐藏在以往建立的商业理论体系中。
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