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流程全对，为何这款产品还是失败了？
更新时间：2024-4-27 08:44:50 作者：爱短链
转型为产品后，做了几个项目，主要是to B定制产品是主要的。
从这些项目的回顾来看，我对定制产品有了新的定义标准——也就是说，客户认为你已经帮助他解决了问题，并愿意为此付费，并可以扩大下一次合作。
产品失败了？谁错了？ 技术经理不能，没有控制项目周期，没有控制产品质量？是产品经理不好，没有挖掘用户的实际需求，做事，用户不买，需求变化？ 如果双方合作没有找到最大的问题症结，结局注定要分手，没有人会买。
例如，一个失败的项目，一个依靠老板关系的实验室项目，一个实验室生产系统的内部管理系统，一定的门槛。
说白了，就是我们没接触过的业务。
我们一开始就这么做了toB系统时，既然是定制产品，销售人员比我们更了解，我们做的不是既定的需求，只要他们说什么，我们做什么？当各种需求对接时，业务方通常会直接说你给了我什么功能。
如果我们按照他说的去做，我们就不能满足需求了？ 接下来，就像传统的做项目的方式一样，我们已经完成了完整的系统流程，并进行了交付验收。
问题出在哪里？客户支付一期费用后，不想再支付二期费用，迫使我们关闭项目。
复盘下的过程问题: 一开始，我们做需求，连接一线人员，最了解业务的人，应该是最了解业务逻辑的人，侃侃，我想要什么明确的功能。
大多数时候，由于甲方太强大，我们依靠甲方销售人员的最终验收报告，愚蠢地为他们做——实际上根本无法解决他们的实际问题。
他们不知道这项业务对企业管理有什么提升价值。
他们提出的90%的问题是业务数据显示要清晰，方便他们在日常工作中获取excel系统上记录的数据和操作会比手工更方便。
产品经理会认为一些详细的数据可以放在细节中，主页只保留基本的核心数据显示，以保持页面清洁，不需要上下滚动条，左右滚动；在不同的模块中显示不同的数据业务是合理的。
然而，如果业务不给他一个页面，你可以立即看到所有的数据，它将与你竞争，直接提出不满足需求，系统不容易使用。
他们不明白为什么这么简单的功能就是不给我。
当然，很多业务人员只站在我的业务层面思考问题，不一定关注产品宏观价值、业务流程标准化、管理规范等。
例如，真正的目的是做一个数据统计，但提到的需求只是添加一个导出功能，或添加一个列表的字段。
最后，我们每个页面都有一个导出功能，说不出话来。
我们做实验室，很多平台做实验，每个平台都有自己的业务经理，每个平台实验的某一步也是一个单独的销售人员，当单独沟通时，他只会说我负责哪一步，就完成了。
例如：单独的DNA提取，提取需求非常简单，导入提取数据，保存和提交完成。
他不会认为如果你在其他平台上进行实验，提取需要区分后一代或第二代实验。
例如，如果文库建设失败，应重新提取。
如果样本没有用完，如果第一次提取的数量不够，也可以重新提取。
剩余样本应保存或处理。
这些问题在后面慢慢发现，但延迟周期太长。
一开始，我们不了解业务。
听他们说，和他们沟通后，一个版本出来后，我们只能维持他们70%的情况，特殊情况30%，根本无法满足。
然而，他们无法理解产品是迭代的。
他们认为产品的推出就像传统企业的交付一样，一次完成最终版本，然后供他们使用。
——不管怎样，如果我们不100%满足我们的业务，我们就不会死。
我们将规划产品从0到1的过程MVP，首先推出基本功能并继续迭代，但他们会说为什么没有我想要的功能，必须等到我们完成他们想要的一切才能开始使用。
真的很难改变他们的习惯，尤其是线下操作已经成熟。
相反，我有办法处理这些问题。
我不明白为什么我们要改变这些功能。
特别是他们习惯用传统excel记录数据，安排任务，打印审核报告，你让他突然使用系统，不适用，最好使用excel来的方便。
最后，系统上线后，评估系统做了一个统计:80%的操作人员不想使用系统——我们都惊呆了。
显然，我们至少包括95%的业务逻辑。
我们花了这么多时间研发，成为了行业专家。
此外，我们的系统非常复杂，功能非常完整。
我们为什么要使用它low方法工作？ 结果震惊了我们。
在这个项目经历了这么多业务人员的对接后，含泪总结了以下教训: 一、自上而下梳理需求 多和一线沟通没有错。
这个时间不能省，但首先我们沟通的是高层，最好是了解互联网产品。
我们需要知道为什么他们的企业要做这个系统，主要是为了解决他们的企业的问题，现在企业最大的问题在哪里，3-5年的发展方向是什么。
我们应该做些什么来帮助企业解决这些问题，我们应该优先解决什么问题，我们需要扩展什么。
了解互联网的人可以节省大部分的沟通成本，甚至描述特定的使用场景。
接下来一定要找部门经理对接。
他们最熟悉整个部门的业务，会有跨部门的合作。
从整个部门的发展角度来看，部门销售人员的整个过程将更加全面，可以清楚地描述一条完整的装配线，主要处理异常情况；他将协调哪个过程之间存在不一致的想法。
最后，一线人员，慢慢告诉你业务细节，如何提高他们的工作效率，如何提高他们的用户体验。
改变以前的习惯会有什么好处。
当然，这里一定有工作流程图。
二、进入实际业务，不要只听他们说 不要总是听他们说话，甚至让他们写作，谁知道他们写的是你理解的，一千人还有一千个哈姆雷特。
每个人的专业背景不同，认知不同，性格不同，表达方式不同。
对于同样的需求，我们进入他们的实际业务，做角色扮演——我是这个职位，我这样做了，有更好的解决方案吗。
只有了解他们需求的本质，然后想办法更好地满足他们的需求，并直接告诉业务方我们的计划和好处，我相信他们不会拒绝。
在了解了一定程度后，我相信产品经理必须比他们更专业，考虑更多的细节，他们想到了简单的问题，我们已经帮助他们解决了，他们没有想到困难的问题，我也帮助他思考，但也帮助他思考一个好的解决方案。
这样才能说服他们——人只会听他们更厉害的人。
当然，必须有文档和原型图。
三、划清界限，多保持沟通 合作做项目是为了双赢，甲方提高了工作效率，解决了管理问题。
乙方行业专家。
但项目审批的目的是项目周期、成本、预期、风险控制等，任何延期或超出预期，都可能使整个项目失败。
此时，引导用户确定项目范围项目的目标和价值来确定项目范围是非常们必须协调公司的高级管理人员参与，最终通过高级对话确定项目范围。
除了管理好人，最重要的是控制需求，防止需求蔓延，造成大规模的需求变化。
后来，业务人员的需求不断变化，需求不断增加，导致双方都很累，产品成为客户和开发人员喷洒的对象。
当然，市场是不断变化的，也许当我们开发时，市场已经悄然变化；变化可以，但必须计算成本，否则客户和技术不会承认，所以注意锅是产品。
交付必须签字才能引起重视；只有这样，责任才能落实。
这么多冗长，失败的产品比成功的产品要多，下次分享C端失败案例，请纠正。
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从这些项目的回顾来看，我对定制产品有了新的定义标准——也就是说，客户认为你已经帮助他解决了问题，并愿意为此付费，并可以扩大下一次合作。
产品失败了？谁错了？ 技术经理不能，没有控制项目周期，没有控制产品质量？是产品经理不好，没有挖掘用户的实际需求，做事，用户不买，需求变化？ 如果双方合作没有找到最大的问题症结，结局注定要分手，没有人会买。
例如，一个失败的项目，一个依靠老板关系的实验室项目，一个实验室生产系统的内部管理系统，一定的门槛。
说白了，就是我们没接触过的业务。
我们一开始就这么做了toB系统时，既然是定制产品，销售人员比我们更了解，我们做的不是既定的需求，只要他们说什么，我们做什么？当各种需求对接时，业务方通常会直接说你给了我什么功能。
如果我们按照他说的去做，我们就不能满足需求了？ 接下来，就像传统的做项目的方式一样，我们已经完成了完整的系统流程，并进行了交付验收。
问题出在哪里？客户支付一期费用后，不想再支付二期费用，迫使我们关闭项目。
复盘下的过程问题: 一开始，我们做需求，连接一线人员，最了解业务的人，应该是最了解业务逻辑的人，侃侃，我想要什么明确的功能。
大多数时候，由于甲方太强大，我们依靠甲方销售人员的最终验收报告，愚蠢地为他们做——实际上根本无法解决他们的实际问题。
他们不知道这项业务对企业管理有什么提升价值。
他们提出的90%的问题是业务数据显示要清晰，方便他们在日常工作中获取excel系统上记录的数据和操作会比手工更方便。
产品经理会认为一些详细的数据可以放在细节中，主页只保留基本的核心数据显示，以保持页面清洁，不需要上下滚动条，左右滚动；在不同的模块中显示不同的数据业务是合理的。
然而，如果业务不给他一个页面，你可以立即看到所有的数据，它将与你竞争，直接提出不满足需求，系统不容易使用。
他们不明白为什么这么简单的功能就是不给我。
当然，很多业务人员只站在我的业务层面思考问题，不一定关注产品宏观价值、业务流程标准化、管理规范等。
例如，真正的目的是做一个数据统计，但提到的需求只是添加一个导出功能，或添加一个列表的字段。
最后，我们每个页面都有一个导出功能，说不出话来。
我们做实验室，很多平台做实验，每个平台都有自己的业务经理，每个平台实验的某一步也是一个单独的销售人员，当单独沟通时，他只会说我负责哪一步，就完成了。
例如：单独的DNA提取，提取需求非常简单，导入提取数据，保存和提交完成。
他不会认为如果你在其他平台上进行实验，提取需要区分后一代或第二代实验。
例如，如果文库建设失败，应重新提取。
如果样本没有用完，如果第一次提取的数量不够，也可以重新提取。
剩余样本应保存或处理。
这些问题在后面慢慢发现，但延迟周期太长。
一开始，我们不了解业务。
听他们说，和他们沟通后，一个版本出来后，我们只能维持他们70%的情况，特殊情况30%，根本无法满足。
然而，他们无法理解产品是迭代的。
他们认为产品的推出就像传统企业的交付一样，一次完成最终版本，然后供他们使用。
——不管怎样，如果我们不100%满足我们的业务，我们就不会死。
我们将规划产品从0到1的过程MVP，首先推出基本功能并继续迭代，但他们会说为什么没有我想要的功能，必须等到我们完成他们想要的一切才能开始使用。
真的很难改变他们的习惯，尤其是线下操作已经成熟。
相反，我有办法处理这些问题。
我不明白为什么我们要改变这些功能。
特别是他们习惯用传统excel记录数据，安排任务，打印审核报告，你让他突然使用系统，不适用，最好使用excel来的方便。
最后，系统上线后，评估系统做了一个统计:80%的操作人员不想使用系统——我们都惊呆了。
显然，我们至少包括95%的业务逻辑。
我们花了这么多时间研发，成为了行业专家。
此外，我们的系统非常复杂，功能非常完整。
我们为什么要使用它low方法工作？ 结果震惊了我们。
在这个项目经历了这么多业务人员的对接后，含泪总结了以下教训: 一、自上而下梳理需求 多和一线沟通没有错。
这个时间不能省，但首先我们沟通的是高层，最好是了解互联网产品。
我们需要知道为什么他们的企业要做这个系统，主要是为了解决他们的企业的问题，现在企业最大的问题在哪里，3-5年的发展方向是什么。
我们应该做些什么来帮助企业解决这些问题，我们应该优先解决什么问题，我们需要扩展什么。
了解互联网的人可以节省大部分的沟通成本，甚至描述特定的使用场景。
接下来一定要找部门经理对接。
他们最熟悉整个部门的业务，会有跨部门的合作。
从整个部门的发展角度来看，部门销售人员的整个过程将更加全面，可以清楚地描述一条完整的装配线，主要处理异常情况；他将协调哪个过程之间存在不一致的想法。
最后，一线人员，慢慢告诉你业务细节，如何提高他们的工作效率，如何提高他们的用户体验。
改变以前的习惯会有什么好处。
当然，这里一定有工作流程图。
二、进入实际业务，不要只听他们说 不要总是听他们说话，甚至让他们写作，谁知道他们写的是你理解的，一千人还有一千个哈姆雷特。
每个人的专业背景不同，认知不同，性格不同，表达方式不同。
对于同样的需求，我们进入他们的实际业务，做角色扮演——我是这个职位，我这样做了，有更好的解决方案吗。
只有了解他们需求的本质，然后想办法更好地满足他们的需求，并直接告诉业务方我们的计划和好处，我相信他们不会拒绝。
在了解了一定程度后，我相信产品经理必须比他们更专业，考虑更多的细节，他们想到了简单的问题，我们已经帮助他们解决了，他们没有想到困难的问题，我也帮助他思考，但也帮助他思考一个好的解决方案。
这样才能说服他们——人只会听他们更厉害的人。
当然，必须有文档和原型图。
三、划清界限，多保持沟通 合作做项目是为了双赢，甲方提高了工作效率，解决了管理问题。
乙方行业专家。
但项目审批的目的是项目周期、成本、预期、风险控制等，任何延期或超出预期，都可能使整个项目失败。
此时，引导用户确定项目范围项目的目标和价值来确定项目范围是非常们必须协调公司的高级管理人员参与，最终通过高级对话确定项目范围。
除了管理好人，最重要的是控制需求，防止需求蔓延，造成大规模的需求变化。
后来，业务人员的需求不断变化，需求不断增加，导致双方都很累，产品成为客户和开发人员喷洒的对象。
当然，市场是不断变化的，也许当我们开发时，市场已经悄然变化；变化可以，但必须计算成本，否则客户和技术不会承认，所以注意锅是产品。
交付必须签字才能引起重视；只有这样，责任才能落实。
这么多冗长，失败的产品比成功的产品要多，下次分享C端失败案例，请纠正。
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