近年来，随着互联网时代新技术浪潮的影响，商业社会的各种本土边界不断被打破，新的消费者需求、新的商业模式和新的竞争挑战层出不穷。


各行业经常面临许多困难和困惑。


首先，除了性能质量、价格性价比等产品属性外，渠道创新、品牌体验等软因素也越来越影响消费者的购买决策和支付高溢价的意愿； 其次，商业模式的长尾延伸，品牌与消费者之间的关系逐渐从一次性、断点产品交易转向可持续性，覆盖用户整个生命周期的需求 服务收费形式； 此外，新的互联网基因玩家积极涌入各个行业，给销售规模和利润增长带来了新的挑战，即接近临界点、新客户获取成本高的新挑战。


为了应对这种新形势，品牌纷纷效仿互联网行业，大力发展用户运营，激活消费者流量池的长尾潜力，探索可持续增长的新范式。


然而，不同行业的特点决定了购买行为和决策链的特殊性，复制完全不同的互联网体验在现实中收效甚微。


以汽车行业为例，许多传统汽车制造商追随威来、小鹏等汽车制造新力量的步伐，渴望尝试用户运营。


然而，汽车消费门槛高，决策时间长，消费频率低，售前-售后链非常清晰，这意味着复制低门槛，互联网游戏的快速传播不能自然适应，此外，由于企业本身没有形成用户运营战略思维，因此缺乏系统的用户运营规划和整体部署，导致认知分离、责任错位、能力约束三个方面。


认知割裂。


 企业对用户运营内涵的认知往往局限于用户开发、用户关系、会员成长体系等一些内部具体业务，使得落地不全面或收效甚微。


例如，会员点系统、购物中心和各种活动作为用户运营的全景，会导致用户感知单点分离，不同场景不连续、不一致，用户点和购物中心成为成本中心，需要长期大量资本投资，用户效应小，投入产出不匹配。


权责错位。


 在用户运营中，企业从用户的角度忽视了不同部门的协同关系，导致投资资源冗余和客户体验错位。


在现有传统的销售营销售后业务中，积分会员、社区、商场等互联网游戏直接叠加，导致品牌销售驱动和客户体验驱动、业务设计和实施重叠冲突，各部门预算规划、资源投资浪费。


能力掣 肘部。


由于用户操作设计停止在C端，没有延伸到B端，很难识别和清理有效数据，整合不同的数据源信息，分析数据，并支持用户洞察力。


互联网时代用户运营指南 为了突破各种困难，企业的用户运营应具有行业特点，明确销售领域的战略发展目标和业务联系，确保有效的后端能力支持。


本文将以汽车行业为例，详细讨论未来企业的用户运营策略。


1.构建用户运营战略思维 企业应从客户的角度重新梳理整个生命周期下的客户旅程，部署品牌和消费者端到端的全渠道接触体验场景，确保用户业务范围的完整性。


例如，保时捷中国已经建立了一个新的线下零售平台，如全球数字销售生态和城市概念渠道销售理念，加强无缝消费体验。


• 重塑客户之旅 客户旅程重塑应基于全面、深入、细分、敏捷的需求洞察力，结合品牌基因、价值主张和产品特点、目标客户行为特点和品牌提供的产品、服务、渠道体验期望、端到端协同规划，同时创造品牌亮点，提高用户满意度。


具有战略高度的客户旅程应涵盖潜在客户到客户保护、在线到在线、产品到生活的整个时空领域，实现从吸引客户、保留客户、销售转型到沉淀裂变的不同阶段的业务目标，大大促进环节之间的顺利进行，不断为品牌创造价值。


• 实现全渠道协调 全渠道接触作为用户体验的传递方式，应最大限度地占据用户的时间和心理份额。


基于在线公共领域、品牌私有领域和线下多元化业务形式之间的差异化定位互补性，创造不同渠道的品牌体验焦点，准确满足不同场景中用户渠道体验的需求，实现客户旅游体验的准确无缝传递。


同时，企业应实现渠道间的数字开放，为用户和业务数据收集提供丰富的端口，确保用户在不同渠道之间的自由选择和切换，减少流程损失，提高体验转换效率，为客户旅游体验的持续迭代优化提供输入。


2.构建系统的用户操作粘性机制 除了传统的销售和售后场景外，企业还应深入用户社交网络等生活场景，深入构建品牌与用户之间的多层次粘性纽带，创造多元化的收入来源。


有效的用户运营机制将以品牌特色增长体系为起点，不断深化沿途和渠道的客户体验，加强用户与品牌的互动链接，考虑业务的可持续发展，规划未来新收入来源的可能性。


例如，威来汽车建立的完整的用户操作系统包括建立生活购物中心、积极维护车主社区、推出双系统会员系统等模块，并不断完善每个操作内容设计的目标，提高用户粘性，促进用户交易。


建议企业从以下三个角度构建品牌与用户之间的渐进粘性纽带： 产品黏性 企业作为品牌产品层的核心，是与用户最直接的互动窗口之一，应充分利用数据驱动，抓住趋势，不断迭代丰富的产品和生活服务，增加用户与品牌的联系，提高产品粘性，确保品牌的利润来源。


社交黏性 它是品牌群体的核心。


企业需要把握社会群体的联系触点，在品牌指导下创造丰富的社区圈，加强用户与品牌群体的联系，促进归属感的辐射效应和用户裂变。


生态黏性 它是品牌生态层的核心。


企业可以与不同行业合作，为支持跨品牌交通的开放权益，提供丰富的阶梯权益类型，加强用户与品牌生态的联系，为品牌开辟多元化的利润来源，同时实现生态粘性。


3.将内部业务管理、数字化转型和组织能力变革列入议程 企业应改变管理思维，建立适应用户运营终端要求的新业务管理模式，提高C端数字化能力，开展以用户为中心的组织改革在软件驱动和数字用户体验的战略方向下，大众集团了汽车云和数字平台（ODP）、设立CARIAD加强数字化和数据驱动服务的核心竞争力。


大众安徽数字销售服务公司在中国成立，提出根据客户需求提供数据驱动的创新定制服务的发展方向，探索以用户为中心的商业模式，通过商业模式改革、数字创新和新的销售组织。


• 业务绩效管理 品牌需要改变以往只注重销售的管理模式，更加注重影响用户体验质量的全方位业务管理，从职责分工KPI从设计、业务政策/佣金机制三个方面入手，加强对销售漏斗中各环节、线上线下渠道的全链监管，注重过程转化率指标、行为指标和客户满意度激励用户运营业务规划的实施效果，确保用户端到端的良好体验。


• 数字化转型 用户运营的有效性取决于可靠的消费者数据洞察力，这意味着企业需要持续、全面、准确地收集和分析用户信息、行为偏好、运营过程等大量数据。


一方面，可以不断迭代用户体验，优化产品研发和附加服务内容；另一方面，可以监控用户运营的执行效果，指出业务优化和管理效率提高的方向，真正实现数据业务闭环的双向驱动。


构建数字户旅程、全渠道协同体验等具体业务设计为核心输入的数字化和数据能力，依托现有的数字基础，全面协同升级系统、应用、技术、硬件设备等数字整体架构。


同时，明确数据标准和管理机制，重建全面、准确、统一的数据池，形成系统的数据分析能力。


• 组织和人员变革 传统上，企业内部组织结构根据产业价值链（即售前、售中、售后）进行划分和切割，围绕用户整个生命周期缺乏综合运营，必须转变为以用户为中心的组织结构。


根据改革成本、改革效率、业务影响等因素，企业可以在单线程业务实体部门的基础上，形成以用户为中心、灵活、充分服务于精细用户运营的网络组织和人员能力。


*** 在客户体验变得尤为重要的今天，企业应积极建立用户运营战略思维，在各部门分散的相关碎片化业务中部署全局规划。


因此，需要基于自己的业务方向和原则，从端到端客户旅程，线上线下全渠道升级，辅以系统增长系统，配合内部业务、数字化和组织能力，创造品牌无缝体验，为未来多元化利润业务蓝图奠定坚实基础。


周令坤、牟嘉文、李淘 |文 周令坤是德勤中国汽车行业的领先合作伙伴。


牟嘉文是德勤管理咨询的中国合作伙伴，也是汽车行业新零售项目的负责人。


李涛涛是德勤管理咨询的中国副总监。


傅依成和刘彦树都为这篇文章做出了贡献。


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