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用户增长≠裂变，我对用户增长的几个方面看法
更新时间：2025-5-18 20:08:02 作者：爱短链
裂变更新不应该是操作的唯一工作，用户增长也不等于裂变。
用户增长在考虑增量的同时也应该考虑股票问题。
如果公司想做用户增长，需要结合实际特点和环境进行讨论。
我不知道什么时候开始， 裂变和玩排水似乎已经成为许多社区运营和所谓用户运营的标准技能，加上黑客的增长title加持，整个运营圈铺天盖地谈裂变玩法。
在过去的两年里，许多知名大佬给出了关于增长的方法论和实践案例， 而且干货很多， 这本身就是一件好事，但这种气氛很奇怪，奇怪的是，许多公司仍然认为做增长可以吸引新的黑客。
比如跟教培行业的运作聊， 了解用户操作中的游戏玩法。
基本上宝涨粉，然后送试听课转化。
有些人甚至偏执地认为裂变是增长操作的核心，裂变等于增长。
因此，江湖上也出现了各种关于如何以低成本实现爆炸性裂变增长、如何在30天内从零开始创造数百万用户的秘密，就像50美分创造3一样D特效策略…… 这里想说： 当运营商试图以低成本割用户韭菜时，他们不是主张盘子里的韭菜吗？ 为什么建议初步成长期不要只关注裂变拉新？ 据我所知，刚入行的日常工作内容很多， 围绕活动裂变和社区裂变，大量研究活动裂变游戏玩法和社区裂变工具。
在用户增长方面似乎有很多实践经验，但你的价值也在缩小。
下一阶段，下一份工作，然后做活动，搞社区吗？ 这里有几点我的看法。
（1）不要只看过去两年的外观，增长运营岗位的刚性需求很高，但行业对增长的整体理解和实际需求，第一个因素仍然希望你是一种特效药，可以四两千斤，花最少的钱吸引更多的流动； 第一要素KPI如果不能满足，就没有办法理想化地增长用户价值的全链路。
同时，流量红利危机越受欢迎，保留、转型和实现就越重要，机会就越大。
没有任何产品或企业可以绕过这个环节，你的价值可以远远超过创新。
（2）所有的裂变游戏玩法都只是一种非长期战术表征的手段，最终仍然需要回到裂变拉带来的用户是否能够有效地保留或产生更高的价值（感兴趣的学生可以研究支付宝在过去两年中的一系列新场景）。
当每个人都聚集在一个池子里做的时候，不管方法有多巧妙，都会产生泡沫。
资本必须看到的一件事是，泡沫散开后，池子的实际有效容量， 大家可以联想一下淘集从兴起到巅峰再到衰落的过程。
（3）从个人职业发展和当前国内互联网企业环境的角度来看，这不一定是一件好事。
为什么？因为负责非付费资源配置是最敏感、最脆弱的。
这个怎么理解？ 若一个负责增长的团队数量扩大，必然会导致拉新成本直接固定， 一旦在某个周期失败， 那么平衡就会被打破。
但现实是，大多数公司不愿意继续为此买单。
目前，绝大多数有增长岗位的企业实际上只配置了1-2名人员进行试错。
增长的核心是围绕不同的关键增长目标，快速尝试和快速运行增长策略的团队合作形式。
它非常依赖于公司的老板或领导者需要有足够强烈的意识和决心来做好这件事。
在这种情况下，你如何确保你有足够的空间来支持你想做的事情？ 准备进入新公司负责增长，如何避免踩坑 让我们先谈谈用户增长。
最重要的是老板或高级领导应该了解发生了什么。
即使老板或领导有技术背景，与运营增长完全不匹配，至少他们必须支持从业务端到产品端再到用户端的态度和决心，而不是你自己在那里。
如何判断老板是否有这种态度和决心？ 首先，你可以从面试的角度来看。
如果你甚至没有见过面试过程中的老板，甚至没有关键的高管，那基本上是不可能的，因为做正确事情的前提是用好人。
第二，你可以设置相关的人员和机制，也可以是现在只有你一个，但你必须有候选人给你明确的人员配置或内部合作。
第三，公司对核心增长指标最明确的需求是什么？ 是拉新量还是留存率还是活跃度？ 如果你只和你谈论拉新，那么你以后真的会有更多不舒服的日子。
例如，下图中的这个 还有一个非常重要和客观的因素，公司的发展阶段和业务特点是否具备增长的基本能力。
公司的发展阶段会影响你的增长？ 最典型、最常见的是底层数据能力。
由于之前的种种原因，很多公司根本没有产品
用户增长在考虑增量的同时也应该考虑股票问题。
如果公司想做用户增长，需要结合实际特点和环境进行讨论。
我不知道什么时候开始， 裂变和玩排水似乎已经成为许多社区运营和所谓用户运营的标准技能，加上黑客的增长title加持，整个运营圈铺天盖地谈裂变玩法。
在过去的两年里，许多知名大佬给出了关于增长的方法论和实践案例， 而且干货很多， 这本身就是一件好事，但这种气氛很奇怪，奇怪的是，许多公司仍然认为做增长可以吸引新的黑客。
比如跟教培行业的运作聊， 了解用户操作中的游戏玩法。
基本上宝涨粉，然后送试听课转化。
有些人甚至偏执地认为裂变是增长操作的核心，裂变等于增长。
因此，江湖上也出现了各种关于如何以低成本实现爆炸性裂变增长、如何在30天内从零开始创造数百万用户的秘密，就像50美分创造3一样D特效策略…… 这里想说： 当运营商试图以低成本割用户韭菜时，他们不是主张盘子里的韭菜吗？ 为什么建议初步成长期不要只关注裂变拉新？ 据我所知，刚入行的日常工作内容很多， 围绕活动裂变和社区裂变，大量研究活动裂变游戏玩法和社区裂变工具。
在用户增长方面似乎有很多实践经验，但你的价值也在缩小。
下一阶段，下一份工作，然后做活动，搞社区吗？ 这里有几点我的看法。
（1）不要只看过去两年的外观，增长运营岗位的刚性需求很高，但行业对增长的整体理解和实际需求，第一个因素仍然希望你是一种特效药，可以四两千斤，花最少的钱吸引更多的流动； 第一要素KPI如果不能满足，就没有办法理想化地增长用户价值的全链路。
同时，流量红利危机越受欢迎，保留、转型和实现就越重要，机会就越大。
没有任何产品或企业可以绕过这个环节，你的价值可以远远超过创新。
（2）所有的裂变游戏玩法都只是一种非长期战术表征的手段，最终仍然需要回到裂变拉带来的用户是否能够有效地保留或产生更高的价值（感兴趣的学生可以研究支付宝在过去两年中的一系列新场景）。
当每个人都聚集在一个池子里做的时候，不管方法有多巧妙，都会产生泡沫。
资本必须看到的一件事是，泡沫散开后，池子的实际有效容量， 大家可以联想一下淘集从兴起到巅峰再到衰落的过程。
（3）从个人职业发展和当前国内互联网企业环境的角度来看，这不一定是一件好事。
为什么？因为负责非付费资源配置是最敏感、最脆弱的。
这个怎么理解？ 若一个负责增长的团队数量扩大，必然会导致拉新成本直接固定， 一旦在某个周期失败， 那么平衡就会被打破。
但现实是，大多数公司不愿意继续为此买单。
目前，绝大多数有增长岗位的企业实际上只配置了1-2名人员进行试错。
增长的核心是围绕不同的关键增长目标，快速尝试和快速运行增长策略的团队合作形式。
它非常依赖于公司的老板或领导者需要有足够强烈的意识和决心来做好这件事。
在这种情况下，你如何确保你有足够的空间来支持你想做的事情？ 准备进入新公司负责增长，如何避免踩坑 让我们先谈谈用户增长。
最重要的是老板或高级领导应该了解发生了什么。
即使老板或领导有技术背景，与运营增长完全不匹配，至少他们必须支持从业务端到产品端再到用户端的态度和决心，而不是你自己在那里。
如何判断老板是否有这种态度和决心？ 首先，你可以从面试的角度来看。
如果你甚至没有见过面试过程中的老板，甚至没有关键的高管，那基本上是不可能的，因为做正确事情的前提是用好人。
第二，你可以设置相关的人员和机制，也可以是现在只有你一个，但你必须有候选人给你明确的人员配置或内部合作。
第三，公司对核心增长指标最明确的需求是什么？ 是拉新量还是留存率还是活跃度？ 如果你只和你谈论拉新，那么你以后真的会有更多不舒服的日子。
例如，下图中的这个 还有一个非常重要和客观的因素，公司的发展阶段和业务特点是否具备增长的基本能力。
公司的发展阶段会影响你的增长？ 最典型、最常见的是底层数据能力。
由于之前的种种原因，很多公司根本没有产品
