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年度营销预算怎么做

更新时间:2024-5-21 02:55:39 作者:爱短链

首先列出各种计划明细,然后预估费用,最后总金额控制在了去年市场投入乘以销售增长率之内。你们会不会也是这样?或者公司财务先分个大数,市场部按照季度、区域、行业分下去?

再或者干脆就没有预算,case by case(一个个项目)申请,流行什么做什么,批不批不好说,做了再说?

不过,缺少年度/季度预算规划,很可能是钱花完了,既没给销售带来帮助,也没在市场上激起什么浪花。

之前写过如何做市场计划、如何设激励考核等,虽然不一定对每家公司都适用,但仍有不少读者反馈有些许参考和借鉴的价值。

于是有了这一篇,针对B2B企业如何做营销预算详细来展开,也许也能对大家有所启发。

一、B2B营销的“品”和“效”

品牌(品)和效果(效)是B2B营销的两大目标。

包括品牌知名度(awareness )和心智占有率(thought-leadership)、销售线索(leads)的获取和转化。

如果公司处于刚刚起步、产品/解决方案都是全新推出、或者需要进军某个新的领域,那么最重要的是在目标客户的心目中建立知名度(听过、有印象)。

当市场上有声音时,我们需要与竞争对手建立思想领导力,以便在客户心目中占据强势地位。

然而,认知优势离赢得销售订单只有一步之遥。和品牌知名度一样,没有办法直接衡量短期产出。

因此,许多公司将其预算的50%以上投资于需求生成,这就是我们所说的“效率”,即以ROI数字衡量的回报。

通过数字营销手段,准确生成销售线索MQL,然后将销售确认为SQL,成为销售机会,进入销售管理系统,最终签订合同。

除了准确的营销方法,销售团队是否愿意接受也是一个问题。否则,它将忽视客户,并对品牌产生负面影响。

众所周知,B2B行业的决策过程是复杂的,从了解到购买需要一个漫长的过程。因此,大多数企业都需要综合考虑品牌和效果。

没有哪家企业仅仅以品牌建设为目标,也没有哪家公司可以跳过品牌推广,直接探索商机。

然后问题又来了。投资回报率的多少更合适?“产品”和“效率”投资的比例应该是多少?

二、只有“适合”的营销投入重点

一般来说(“不一般”的公司可以自动跳到下一个话题了):

「0到1阶段」的初创科技公司在营销上投入的钱不用太多,但需要花时间。把注意力集中在如何把自家的产品/解决方案说清楚,讲明白,多多利用公关、社群的力量。

品牌意识在初创阶段要有,但是由于各方面的变数比较多,不着急在品牌上投入太多的金钱(含着金钥匙以及资本的宠儿除外)。创始人团队花时间跟种子用户沟通带来口碑传播极其重要。

到了「1到100的阶段」,就需要拿出营业收入投入到营销上,也许是1%-5%?说不准,各家标准不同。ROI 代表的销售商机转化金额(Return):投入(Investment)可以初定为1:1。

另外,这个阶段品牌已经有了知名度,【品:效】的投入可以为50%:50%。或者品牌少一些,线索挖掘多一些,帮助销售快速增长。

而「100-1000-∞的是阶段」,品牌需要大量投入,品牌驱动业务增长。现在的新锐巨头salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是没少花钱。

强的品牌力会带来巨量商机,企业进入成熟稳定发展的快车道。这时的ROI可能超过10:1,甚至更高。

另外,还需要根据客户类型确定投入重点。

比如客户是大B的企业,不大需要通过营销手段来获客,那么品牌更重要一些。用服务营销的理念(之前有篇文章介绍过)在客户心智上多多占领空间。

「to 大B」 的营销在内容上下功夫,并在公关、高端客户会议多做尝试,不要去太多要求销售线索回报。【品:效】比例大概是70% :30% 。

面对广大中小型客户的企业,销售团队比较庞大,市场部能够帮忙快速找到机会在哪,可以提高销售效率,扩大业务覆盖面。

「to 中小B」把重点放在线索挖掘和商机培育上。【品:效】比例可以达到30%:70%。

一张图总结,每个阶段的重点目标大致是:

这绝对不是标准答案,毕竟自家的生意都跟别人都不同。营销人需要一年年摸索迭代,逐渐找到适合的节奏。

有了总费用以及品牌和商机的分配比列,再来看看怎样细化到每一个部门、行业、区域、Campaign……

三、“至上而下”和“至下而上”的预算

从业务需求角度出发的营销预算,具体到执行计划,属于至上而下(top down)。而根据市场部内部各职能部门(新媒体、产品市场、渠道合作等)从可执行角度提交的计划汇总,属于自下而上(bottom up)。

「自上而下」的好处是能够从业务角度去思考,怎样的市场计划以及投入可以实现公司的业务目标。

举个例子:公司的战略方向是发展中小客户的覆盖率,推广SaaS类产品,那么营销计划应该是围绕这个目标展开,比如有新品巡展、合作伙伴活动、SEM投放等。

「自下而上」好处是可执行性强,接地气,相对有灵活性。但对于市场总监的能力是个考验,需要综合考虑优先级别,删删减减把预算控制在目标数字之内。

综合来看,最好是既有自上而下从战略到执行的计划,又可以根据实际情况灵活的来调整各个项目的占比。

四、每季度执行复盘,调整计划

在制定市场计划和预算时,离不开与企业高管、产品、销售、渠道和财务部门的深入沟通。从品牌战略到商业机会的后续过程需要全面讨论。同时,业务需要根据节奏细分为每个季度。

大多数B2B企业的第一季度属于销售淡季,但这是营销的好时机。同样,在第四季度,销售人员忙于计费,市场活动相对较少。

因此,年度成本预算可以是20%:30%:30%:20%。第二季度和第三季度的预算可能相对较大,第一季度和第四季度的预算所占比例相对较小,但它们在市场上仍有发言权。

第一季度经常被忽视。许多公司到3月份还没有完成预算,所以他们白白错过了一个季度。

然而,无论这个计划有多好,它都可能赶不上变化的速度。比如销量快速增长,线下活动突然暂停,新产品上市推迟等

在市场做出预算之前,最好预留移动费用(不超过20%),以应对临时需求和变化。

更重要的是,每季度甚至每个月都要仔细检查执行情况,优化计划。如果没有认真完成年度计划,则每季度再次遵循上述流程。

如果可能的话,你也可以做简单的归因分析,通过数字手段或研究来了解客户选择你公司的原因,从而使未来的市场计划更加准确有效。

五、费用被砍,如何应对?

最好的方法是在规划市场时,根据优先级标记项目。

每年需要完成的几个重大项目是A级项目,一些赞助活动是C级项目。当成本紧张时,优先确保最重要的A级项目能够实施。

这是一种相对被动的方法。在现实中,成本不能一次又一次地被批准或削减。说到底,内部沟通不够,距离销售线太远。

及时反思“您是否考虑过如何从业务的角度推动增长,以及哪些活动或形式会在客户的角度获得更高的认可?”

此外,营销部门适当的展示价值也非常重要。这些价值观包括:每月向销售人员提供持续的高质量商机;让销售人员为跨领域合作喝彩,赢得新客户;因为品牌知名度,客户主动要求开会

了解战略规划、能够合理规划预算、能够管理销售预期的公司营销总监拥有非常强的发言权。

只有当盈利部门明白营销部门不仅会花钱,还会带来销售增长和长期品牌实力提升时,它才会得到更多的支持(资金、时间和人力)。

花钱很容易,但花有限的预算在刀刃上,用两倍的努力就能达到一半的效果,这绝对是一门科学。

可供学习的参考书、实践指南和经验价值不多,只有不断的尝试。

但最重要的还是走到第一线,了解客户,与销售团队合作,关注客户体验旅程的每个环节,并继续提供价值。

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