编者按:产品经理在进行功能开发或其他项目时，往往会看竞争产品是怎么做的，进行参考和研究，然后回归自己的产品；我们应该关注竞争对手，但不要把太多精力放在上面，而是更加关注产品本身和用户；本文作者分享了对竞争产品的思考。


让我们看看。


有一次，当我看到莫莫创始人唐岩的采访时，我看到他说他的手机上没有其他直播App，当时觉得有点惊讶，怎么能不关注竞争对手呢？ 最近，我在一些案例中看到了亚马逊创始人贝佐斯的言行。


即使在很多公开场合，他也半开玩笑地说：不要担心你的竞争对手在做什么，因为他们不给你钱。


所以我认真思考了这个问题，得到了一些感悟，和大家讨论了一下。


本文主要分为以下几部分：为什么不过分关注对手，我们能做什么，简单总结一下。


为什么不过分关注对手？ 我把竞争分为两种，一种是绝对竞争，另一种是相对竞争。


以考试为例，满分100分，60分是通过线，通过可以通过，但不通过——这是绝对的竞争，我们与规则进行比较。


另一种方法是通过率为60%。


根据分数从高到低进行筛选。


通过线可能高于60分或低于60分。


这是一个相对的竞争。


我们和别人比较。


商业竞争往往是相对竞争的，也就是说，与其他对手相比，你的实力水平取决于与对手的比较。


虽然贝佐斯总是说不要关注竞争对手，但亚马逊有一个叫做竞争情报组的组织，研究竞争对手比亚马逊做得更好，然后让核心高管制定这些反馈计划。


因此，我们仍然需要关注竞争对手，但不要把太多的时间和精力上面。


毕竟，用户和业务本身更重要。


至于为什么不过分关注，我想了几点：你会变得非常相似，限制你的边界，你的对手可能看不见。


1. 你会变得很像 当你关注的焦点总是在对手身上时，你会慢慢变得非常相似，尤其是一些没有竞争壁垒的模式；典型的，如工具应用程序、短视频和直播。


只要看界面，你可能分不清谁是谁。


而当你不知道别人为什么要这样做的时候，直接抄袭是一件很危险的事情，你的动作很可能会变形，最后变成猫画虎。


即使你知道为什么要这样做，这仍然是一件非常危险的事情——如果你是领导者，那就相对更好了；如果你是一个挑战者，当体积差异很大时，基本上没有机会赢。


我不记得从哪里听到这句话了。


一般的观点是仔细选择你的对手，因为你最终会变得非常相似。


你能做的就是比你的对手好一点。


我们需要做的是了解我们的对手和玩法，找出这些做法背后的原因，我们想要解决的问题，我们想要创造的价值；然后结合自己的情况看看是否做，如何做。


2. 限制你的边界 我们与竞争对手面临的用户群非常相似。


当我们一直盯着对手看时，很可能会受到对手和自己视野的限制，进而限制产品的发展。


以微信阅读为例。


如果它关注其他阅读产品，它的演变路径是更多的书籍，更好的体验，更便宜的价格。


毕竟，其他阅读产品App都是这样做的。


从另一个角度来看，微信阅读对用户意味着什么？ 是阅读，更深层次的是阅读，甚至是精神满足。


其实这个时候不仅限于电子书，漫画、文章、实体书甚至阅读器都是可扩展的方向。


微信阅读在某个版本中添加了漫画。


经过一系列尝试，微信官方账号的文章也被整合了。


最近的版本也增加了购买实体书。


这些可能性是直接竞争产品以外的产品边界。


如果我们密切关注竞争对手，我们可能不会想到这些可能性。


3. 对手可能在看不见的地方 根据服务群体，解决的问题可分为直接、间接和潜在竞争对手；我们通常关注直接竞争对手，更不用说潜在竞争对手了。


可口可乐CEO郭思达上台时做了一些内部采访，发现公司内部有两个阵营。


一大阵营是骄傲的:因为可口可乐在世界上的市场份额是35.9%，世界第一，远远超过百事可乐和七喜。


但另一个阵营恰恰相反。


他们悲观而犹豫：可口可乐已经连续几年达到世界第一的市场份额，近年来增长率一直在下降。


我们看到了增长的上限。


因此，他在商业史上做了一次非常经典的演讲，主要表达了几个核心观点： 无论是骄傲还是悲观，共同的事实基础是，我们的市场份额居世界第一，达到35.9%，而市场份额的基础是错误的； 据他观察，每个人平均每天消耗64盎司的水，只有2盎司喝我们的可口可乐；虽然我们的市场份额是35.9%，但我们在消费者肚子里的肚子份额只有3.12%； 我们的竞争空间在沃尔玛的货架、路边的杂货店和消费者的肚子里。


我们应该用肚子份额思维来代替我们传统的市场份额思维。


如果你只看碳酸饮料，百事可乐和可口可乐就是竞争对手。


如果从消费者的肚子份额思维来看，所有其他饮料都是竞争对手。


互联网也是如此。


从时间维度和用户预算的角度来看，每个人都是竞争对手。


你不知道你在和谁竞争；例如，抖音占用的用户时间是否有时间挤压用户看戏剧、刷朋友圈和玩荣耀之王？ 而且，在业务发展到一定程度后，企业必然会做一些上下游的延伸。


似乎没有业务交集的公司可能会突然成为竞争对手。


比如美团的各种业务拓展，拼多多最近推出的多多买菜，很可能是你从未想象过的。


正是因为它与竞争对手非常相似，限制了产品边界的扩展，甚至可能不知道竞争对手是谁，我们需要后退一步，看看我们能做什么。


我们能做什么？ 一是多关注用户，二是考虑做一些跨境联想。


1. 关注用户 2017年，我在大家都是产品经理的大会上看到了这样一句话，一直记到现在。


从行业发展的角度来看，互联网确实是一个更新周期快的行业。


从最初的一两年到几个月甚至几周，时间窗口真的很焦虑。


然而，从用户的角度来看，它似乎并没有迅速改变。


我们现在所做的大多数需求和商业模式都与食品、服装、住房和交通、娱乐、教育、金融和医疗保健是分不开的，这些实际上已经存在很久了。


而且，用户的欲望是无穷无尽的。


毕竟，他们可以找到一些事情要做。


无穷无尽体现在两个方面：一是品种无穷，二是程度无穷。


以听音乐为例，用户有很多需求，想要更多的音乐，想要高质量，想要没有广告，想推荐是我喜欢的，想要免费等等，这… 当用户最痛苦的痛点得到满足时，它就结束了，而不是；此时，用户想要更好，或者相对不那么痛苦，成为最痛苦的点。


以电子商务物流为例。


一开始，我不知道快递什么时候到达，然后在将近3天内到达，然后在第二天、第二天甚至第二天到达XX小时内交货。


用户 场景-需求，虽然需求变化不大，但类型和程度逐渐分化，用户和场景也在变化和细分，我们需要密切关注。


2. 跨界联想 有时我们想要解决的问题可能在其他领域有很好和成熟的解决方案。


苹果的产品在设计过程中也会从其他产品中学习。


比如iPhone上部计算器： 以及iPod与博朗的收音机： 乔布斯还在某些场合引用了毕加索的话，好的艺术家只是抄袭，伟大的艺术家窃取灵感。


当我们将其他领域的一些成熟方案放入产品时，可能会有一些意想不到的化学反应。


比如拼多多融合了很多游戏化设计元素，从讨价还价中的暴击、宝刀道具，到多多果园、多多农场。


三、最后 我们需要关注的是用户、对手和我们自己。


关注用户是为了更好地探索用户未满足的需求，从而找到新的可能性，不断拓展产品和业务的边界； 关注对手是了解对手的趋势，战略上鄙视对手，战术上重视对手，从其他非对手那里学习； 关注自己是为了澄清组织中是否有匹配的资源和能力储备，以及是否有竞争优势。


最后，简要总结全文： 不要过分关注竞争对手，因为你会变得非常相似，限制你的边界，甚至不一定知道对手是谁； 关注用户需求类型和程度的变化，在新用户和新场景中找到新的可能性，跨境联想找到更好的解决方案； 在用户、竞争和组织之间找到合适的平衡。


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作者 王家郴 ，微信官方账号:产品经理从0到1，喜欢网球和骑自行车的产品王，目前正在产品之路上奔跑，产品之路漫漫，与君共励。


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