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这五大基石，决定了产品是否应该创新
更新时间：2025-5-3 22:22:24 作者：爱短链
编者按：对于一个产品来说，创新是不可避免的。
创新可以提高用户的体验和青睐，给用户带来新鲜感；然而，并非所有的创新都是好事。
很多时候，创新存在不确定性。
如果没有足够的把握，盲目创新会适得其反。
接下来，作者总结了决定是否进行产品创新的五个基石。
创新是任何想行业中脱颖而出的公司来说，创新是成功的关键。
许多公司活动和计划来刺激创新。
然而，创新不能简单地概括为一个口号，在一家自称具有创新精神的公司或BAT背后，90%以上的创新项目以失败告终，没有给公司带来任何好处。
5年后，95%的创新创业公司结束了，仅凭直觉和经验是不够的。
创新项目是新的和不确定的，这将影响市场，改变规则，甚至创造新市场。
因此，挑战不是如何看待市场，而是市场对创新的反应。
创新项目失败的主要原因很明显：多达75%是由于营销失败、提议报价与市场实际需求的不一致性造成的，错过了真正的痛点。
到目前为止，世界上约有一半的专利还没有完全使用。
产品创新需要勇气和正确的态度、商业生态系统，制定符合公司文化、组织流程的权利，找到解决创造性问题的关键时刻。
旨在创新产品团队的产品负责人将需要在整个创新过程中导航，从计划和发现到运营的启动和规模扩展。
产品创新管理可能很有趣，但团队需要制定计划和流程来实现目标。
一、定义、挑战和心态 1. 产品创新有两种类型： 1)渐进创新-降低风险 而且现有的产品也有所改进。
2015年，笔者根据对电信运营商和网通市场的深入了解，规划了第一集PON、LAN、IPTV智能双模网关与机顶盒融为一体，一年后被同行效仿。
这不是技术上的突破，而是想象力和产品创新上的突破。
2)激进创新-创造新产品 风险更高，可能会破坏整个市场类别甚至行业。
2005年笔者计划了一个UMPC，使用Linux系统采用ARM方案，开PCMCIA插槽笔记本上网卡，倡导随时随地上网、娱乐、办公、导航移动互联网的理念ARM官网收录。
2. 产品经理的角色 产品经理是产品的迷你CEO，他们决定建立什么，并影响产品或新功能发布的各个方面。
但产品经理并不是真的CEO，没有直接权限要求产品创新。
因此，成功的产品运营商需要容忍缺乏权威，武装自己的愿景和影响力，专注于跨职能和合作的产品团队和整体战略。
产品运营商可以通过合作聚集最好的人才和想法，为创新奠定基础。
3. 挑战产品创新 创新的歧义是企业成长的战略必要性，但仍难以界定。
在组织中的不同团队中，创新有不同的含义和过程，通常存在谁负责以及如何实施的问题。
因此，产品创新往往是一个充满挑战和意想不到的曲折过程。
这种歧义在创新过程中起着关键作用，因为新事物一开始并不为人所知。
认识到这些挑战将创新领导者或产品经理植根于未来马拉松的现实，创造有意义的创新产品。
4. 创新态度和心态 1)保持开放的态度观察和学习新事物，然后把想法联系起来 例如：Elon Musk总是观察和学习，在思想之间建立联系SpaceX火星到通过Neuralink将计算机连接到我们大脑的技术。
应用这种方法可以扩展行业知识，一个人学习的每一个新领域都会让你建立起别人可能错过的联系和组合。
2)做起来总比做完美好 这不是否定完美，而是相信逐步推进，以免错过卡位时间太晚。
Facebook用大字体在墙上画画。
当然，你需要考虑长期的战略，但等待改进可能会让他们错过当前的市场机会。
试着在目标或目标中迈出一些小步骤，然后继续努力工作，直到你达到目标，你总是可以回头改进项目。
3)有说服力 虽然促进思想的发展很重要，但对新思想保持开放的态度也很重要。
领先的产品创新需要敏捷、谦虚的领导者，不可能阻碍开放和开放的自我。
尝试与不同意见的人沟通，寻求他人观点的优势，并检查你的观点是否可以调整。
作为创新者和变革者，我们需要弥合差距，探索未知领域。
创新生态系统是市场资源之间复杂互动关系的一部分。
产品运营商完全掌握和理解公司提供的产品组合及其生态系统的创新策略是其核心。
产品创新的五个基石是： 二、创新雄心矩阵 德勤前合伙人Bansi Nagji和Geoff Tuff开发的创新雄心矩阵是一张地图，可以帮助企业衡量其产品在市场上的新颖性。
核心–为了进入新市场，考虑对现有产品进行细微的改变。
例如：苹果新上市的手机； 延伸–这意味着该公司做得很好，但使用新的解决方案来吸引新客户。
例如：片仔癀化妆品和日化产品； 转型——专注于为新市场创造新产品。
例如，星巴克不仅使用更多的咖啡口味，还使用数字和移动技术创造颠覆性的商店体验。
使用创新雄心矩阵，产品交易员可以根据目标客户或市场在y轴上向上或向下识别、映射和定位产品，并根据目标客户或市场在x轴上向左或向右移动产品和资产。
核心产品优于同行70%，延伸产品20%，转型产品10%。
掌握公司矩阵的标签将有助于管理整个产品组合的整体创新。
三、建立内部创新人才网络 为了创造和促进创新，需要聚集专注于创新的人才，为此实施以下操作： 1. 了解公司的组织结构图 这将确定影响者并创建内部创新网络，并将图表分解成各部门的小组。
2. 确定有影响力的人来创建内部创新网络 该网络将由能够帮助您推动创新进步的人员组成。
有创新影响力的人不依靠头衔来获得权力，而是利用沟通和关系来说服他人，而不需要正式授权。
它们是促进创新思想进步的催化剂。
找到它们的一种方法是找到有吸引力的人来指导别人。
寻找改变了想法或组织的人，一旦确定，就开始对话，询问他们对组织变化的看法，对当前创新过程的看法，他们是否愿意继续对话，成为你创新网络的一部分。
这个过程需要时间和进化，但在组织结构中创建网络是最重要的步骤之一，创新生态系统正在建立一个支持系统来导航产品或服务。
四、创新过程的需求 创新不取决于天才的奇妙火花，而是基于可实施过程的坚实基础。
创新之旅始于确定适合公司独特环境的正确创新过程。
最常见和领先的创新过程包括： 设计思想 快速成型 精益创新 开放式创新 尽管在创新过程中使用不同的名称，但它们有许多共同点。
它们之间的区别在于过程中对某些阶段的关注。
例如，设计理念侧重于了解客户需求，快速建立解决方案实验的原型，开放创新，随时交流思路。
产品和服务创新者需要考虑以下两点： 建立开放机制和团队民主氛围，得到管理层和多级利益相关者的认可。
进入创新的主要阶段：发现、创造、测试和扩展想法——提出以下问题：我们在哪里/什么时候与客户交谈，找出值得解决的问题？我们在哪里/什么时候有想法并选择最好的想法继续前进？我们在哪里/什么时候原型化我们的想法并使用技术来构建它MVP还是原型？我们个过程中，我们决定做好规模准备，生成可行/可扩展的业务模型？ 利用正确的创新和阶段将使公司更好地应对促进创新的复杂性。
五、调整公司目标和资源 在创新之前，我们需要了解公司的业务目标及其实现这些目标的能力，并从以下三个主要方面寻求意见： 1. 财务状况 损益表可以作为起点，审查损益可以突出整个组织的业务目标和为创新工作提供资金的现实。
例如，如果一家公司试图获得可观的利润率，领导层可能会拒绝激进创新，甚至取消所有项目。
2. 发展阶段 确定公司目前的发展阶段将有助于确定创新如何在实现其增长目标中发挥作用。
生存、发展、成功、起飞和成熟往往需要经历以下阶段。
例如，在早期阶段，初创公司可能需要投资大量的基本创新来吸引媒体、投资者和客户的关注。
然而，处于增长阶段的公司可能更喜欢保护和增长核心产品，所以他们更喜欢逐步创新。
3. 竞争定位 这有助于确定公司承担大风险或规避风险的意愿。
比如1990年代末，戴尔，IBM和康柏（Compaq）统治个人计算机行业，苹果不再是领导者。
为了扭转趋势，苹果采取了包括在内的措施iTunes激进的创新计划，包括平台，并押注一切，否则它将破产。
六、 组织架构 谁应该在公司有创新能力？创新的责任在哪里？通常，创新有四种更常见的内部结构： 1. 集中化 在这种组织结构中，决策是由高级管理人员控制和驱动的。
通常在这种结构中，A部门调查需求，规划产品，B部门研发、C部门营销的缺点是，创新团队以外的员工可能会感到与创新脱节，从而产生冷漠或不满。
通过邀请他人参加集体讨论，鼓励部门间合作，提高士气，使思想多样化。
2. 分散 在这里， 从高级管理人员到中低级管理权力的转移，团队可以在不断授权的情况下更灵活地反应。
该模型的缺点是，由于缺乏足够的权限或较小的预算，它削弱了团队承担风险的能力。
为了克服这一弱点，我们经常与高级管理人员沟通，以获得进一步的支持。
3. 混合 该结构混合了集中式和分散式模型。
在这里，创新者可能会被安置在一个临时的跨职能团队中，从事特定的项目，并在完成后归还。
混合模型的缺点是，当存在移动集中和分散的结构时，很难操作过程。
为了创造稳定性，克服弱点，请以公司的创新过程为指导，指导团队，保持其正常运行。
4. 孵化器 在这里，想法诞生于公司内部，经过发展，然后与专注于母公司相关领域的孵化器分离。
该模型的缺点是对已定义的目标缺乏一致的共识。
为了克服这一挑战，创新团队需要认识到所有参与者，了解他们的目标，带来一致的目标，并围绕该计划创造目标。
支持创新的组织模式对每个公司都有不同的形式和复杂性，创新的组织结构是创造创新产品的前提。
作者20年的工作经验，习惯了大多数创新只是一种幻想。
在决定创新之前，问问自己是否有系统的支持。
在今年的核心运动中，近1万家企业涌入，各有鬼魂。
有些公司既不缺钱也不缺创新人才，但最终还是失败了。
为什么？ 缺乏系统的创新支持。
例如，最近与深圳一家上市公司的所有者进行了创新合作交流往的医疗、芯片、内容等创新试错都失败了，但作者AR路由器创新项目让对方耳目一新，又怕卖不好。
如果一家公司想要有创新的决心，首先是它是否有开放的思维和成长的文化，很难想象一个保守的企业能够突破创新；如果一个产品交易员只掌握创造力或核心技术，缺乏批判性思维和解构主义，也很难成功。
以上五种基石是产品创新前的重要条件。
如果没有，不要盲目尝试和犯错误。
特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。
如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
创新可以提高用户的体验和青睐，给用户带来新鲜感；然而，并非所有的创新都是好事。
很多时候，创新存在不确定性。
如果没有足够的把握，盲目创新会适得其反。
接下来，作者总结了决定是否进行产品创新的五个基石。
创新是任何想行业中脱颖而出的公司来说，创新是成功的关键。
许多公司活动和计划来刺激创新。
然而，创新不能简单地概括为一个口号，在一家自称具有创新精神的公司或BAT背后，90%以上的创新项目以失败告终，没有给公司带来任何好处。
5年后，95%的创新创业公司结束了，仅凭直觉和经验是不够的。
创新项目是新的和不确定的，这将影响市场，改变规则，甚至创造新市场。
因此，挑战不是如何看待市场，而是市场对创新的反应。
创新项目失败的主要原因很明显：多达75%是由于营销失败、提议报价与市场实际需求的不一致性造成的，错过了真正的痛点。
到目前为止，世界上约有一半的专利还没有完全使用。
产品创新需要勇气和正确的态度、商业生态系统，制定符合公司文化、组织流程的权利，找到解决创造性问题的关键时刻。
旨在创新产品团队的产品负责人将需要在整个创新过程中导航，从计划和发现到运营的启动和规模扩展。
产品创新管理可能很有趣，但团队需要制定计划和流程来实现目标。
一、定义、挑战和心态 1. 产品创新有两种类型： 1)渐进创新-降低风险 而且现有的产品也有所改进。
2015年，笔者根据对电信运营商和网通市场的深入了解，规划了第一集PON、LAN、IPTV智能双模网关与机顶盒融为一体，一年后被同行效仿。
这不是技术上的突破，而是想象力和产品创新上的突破。
2)激进创新-创造新产品 风险更高，可能会破坏整个市场类别甚至行业。
2005年笔者计划了一个UMPC，使用Linux系统采用ARM方案，开PCMCIA插槽笔记本上网卡，倡导随时随地上网、娱乐、办公、导航移动互联网的理念ARM官网收录。
2. 产品经理的角色 产品经理是产品的迷你CEO，他们决定建立什么，并影响产品或新功能发布的各个方面。
但产品经理并不是真的CEO，没有直接权限要求产品创新。
因此，成功的产品运营商需要容忍缺乏权威，武装自己的愿景和影响力，专注于跨职能和合作的产品团队和整体战略。
产品运营商可以通过合作聚集最好的人才和想法，为创新奠定基础。
3. 挑战产品创新 创新的歧义是企业成长的战略必要性，但仍难以界定。
在组织中的不同团队中，创新有不同的含义和过程，通常存在谁负责以及如何实施的问题。
因此，产品创新往往是一个充满挑战和意想不到的曲折过程。
这种歧义在创新过程中起着关键作用，因为新事物一开始并不为人所知。
认识到这些挑战将创新领导者或产品经理植根于未来马拉松的现实，创造有意义的创新产品。
4. 创新态度和心态 1)保持开放的态度观察和学习新事物，然后把想法联系起来 例如：Elon Musk总是观察和学习，在思想之间建立联系SpaceX火星到通过Neuralink将计算机连接到我们大脑的技术。
应用这种方法可以扩展行业知识，一个人学习的每一个新领域都会让你建立起别人可能错过的联系和组合。
2)做起来总比做完美好 这不是否定完美，而是相信逐步推进，以免错过卡位时间太晚。
Facebook用大字体在墙上画画。
当然，你需要考虑长期的战略，但等待改进可能会让他们错过当前的市场机会。
试着在目标或目标中迈出一些小步骤，然后继续努力工作，直到你达到目标，你总是可以回头改进项目。
3)有说服力 虽然促进思想的发展很重要，但对新思想保持开放的态度也很重要。
领先的产品创新需要敏捷、谦虚的领导者，不可能阻碍开放和开放的自我。
尝试与不同意见的人沟通，寻求他人观点的优势，并检查你的观点是否可以调整。
作为创新者和变革者，我们需要弥合差距，探索未知领域。
创新生态系统是市场资源之间复杂互动关系的一部分。
产品运营商完全掌握和理解公司提供的产品组合及其生态系统的创新策略是其核心。
产品创新的五个基石是： 二、创新雄心矩阵 德勤前合伙人Bansi Nagji和Geoff Tuff开发的创新雄心矩阵是一张地图，可以帮助企业衡量其产品在市场上的新颖性。
核心–为了进入新市场，考虑对现有产品进行细微的改变。
例如：苹果新上市的手机； 延伸–这意味着该公司做得很好，但使用新的解决方案来吸引新客户。
例如：片仔癀化妆品和日化产品； 转型——专注于为新市场创造新产品。
例如，星巴克不仅使用更多的咖啡口味，还使用数字和移动技术创造颠覆性的商店体验。
使用创新雄心矩阵，产品交易员可以根据目标客户或市场在y轴上向上或向下识别、映射和定位产品，并根据目标客户或市场在x轴上向左或向右移动产品和资产。
核心产品优于同行70%，延伸产品20%，转型产品10%。
掌握公司矩阵的标签将有助于管理整个产品组合的整体创新。
三、建立内部创新人才网络 为了创造和促进创新，需要聚集专注于创新的人才，为此实施以下操作： 1. 了解公司的组织结构图 这将确定影响者并创建内部创新网络，并将图表分解成各部门的小组。
2. 确定有影响力的人来创建内部创新网络 该网络将由能够帮助您推动创新进步的人员组成。
有创新影响力的人不依靠头衔来获得权力，而是利用沟通和关系来说服他人，而不需要正式授权。
它们是促进创新思想进步的催化剂。
找到它们的一种方法是找到有吸引力的人来指导别人。
寻找改变了想法或组织的人，一旦确定，就开始对话，询问他们对组织变化的看法，对当前创新过程的看法，他们是否愿意继续对话，成为你创新网络的一部分。
这个过程需要时间和进化，但在组织结构中创建网络是最重要的步骤之一，创新生态系统正在建立一个支持系统来导航产品或服务。
四、创新过程的需求 创新不取决于天才的奇妙火花，而是基于可实施过程的坚实基础。
创新之旅始于确定适合公司独特环境的正确创新过程。
最常见和领先的创新过程包括： 设计思想 快速成型 精益创新 开放式创新 尽管在创新过程中使用不同的名称，但它们有许多共同点。
它们之间的区别在于过程中对某些阶段的关注。
例如，设计理念侧重于了解客户需求，快速建立解决方案实验的原型，开放创新，随时交流思路。
产品和服务创新者需要考虑以下两点： 建立开放机制和团队民主氛围，得到管理层和多级利益相关者的认可。
进入创新的主要阶段：发现、创造、测试和扩展想法——提出以下问题：我们在哪里/什么时候与客户交谈，找出值得解决的问题？我们在哪里/什么时候有想法并选择最好的想法继续前进？我们在哪里/什么时候原型化我们的想法并使用技术来构建它MVP还是原型？我们个过程中，我们决定做好规模准备，生成可行/可扩展的业务模型？ 利用正确的创新和阶段将使公司更好地应对促进创新的复杂性。
五、调整公司目标和资源 在创新之前，我们需要了解公司的业务目标及其实现这些目标的能力，并从以下三个主要方面寻求意见： 1. 财务状况 损益表可以作为起点，审查损益可以突出整个组织的业务目标和为创新工作提供资金的现实。
例如，如果一家公司试图获得可观的利润率，领导层可能会拒绝激进创新，甚至取消所有项目。
2. 发展阶段 确定公司目前的发展阶段将有助于确定创新如何在实现其增长目标中发挥作用。
生存、发展、成功、起飞和成熟往往需要经历以下阶段。
例如，在早期阶段，初创公司可能需要投资大量的基本创新来吸引媒体、投资者和客户的关注。
然而，处于增长阶段的公司可能更喜欢保护和增长核心产品，所以他们更喜欢逐步创新。
3. 竞争定位 这有助于确定公司承担大风险或规避风险的意愿。
比如1990年代末，戴尔，IBM和康柏（Compaq）统治个人计算机行业，苹果不再是领导者。
为了扭转趋势，苹果采取了包括在内的措施iTunes激进的创新计划，包括平台，并押注一切，否则它将破产。
六、 组织架构 谁应该在公司有创新能力？创新的责任在哪里？通常，创新有四种更常见的内部结构： 1. 集中化 在这种组织结构中，决策是由高级管理人员控制和驱动的。
通常在这种结构中，A部门调查需求，规划产品，B部门研发、C部门营销的缺点是，创新团队以外的员工可能会感到与创新脱节，从而产生冷漠或不满。
通过邀请他人参加集体讨论，鼓励部门间合作，提高士气，使思想多样化。
2. 分散 在这里， 从高级管理人员到中低级管理权力的转移，团队可以在不断授权的情况下更灵活地反应。
该模型的缺点是，由于缺乏足够的权限或较小的预算，它削弱了团队承担风险的能力。
为了克服这一弱点，我们经常与高级管理人员沟通，以获得进一步的支持。
3. 混合 该结构混合了集中式和分散式模型。
在这里，创新者可能会被安置在一个临时的跨职能团队中，从事特定的项目，并在完成后归还。
混合模型的缺点是，当存在移动集中和分散的结构时，很难操作过程。
为了创造稳定性，克服弱点，请以公司的创新过程为指导，指导团队，保持其正常运行。
4. 孵化器 在这里，想法诞生于公司内部，经过发展，然后与专注于母公司相关领域的孵化器分离。
该模型的缺点是对已定义的目标缺乏一致的共识。
为了克服这一挑战，创新团队需要认识到所有参与者，了解他们的目标，带来一致的目标，并围绕该计划创造目标。
支持创新的组织模式对每个公司都有不同的形式和复杂性，创新的组织结构是创造创新产品的前提。
作者20年的工作经验，习惯了大多数创新只是一种幻想。
在决定创新之前，问问自己是否有系统的支持。
在今年的核心运动中，近1万家企业涌入，各有鬼魂。
有些公司既不缺钱也不缺创新人才，但最终还是失败了。
为什么？ 缺乏系统的创新支持。
例如，最近与深圳一家上市公司的所有者进行了创新合作交流往的医疗、芯片、内容等创新试错都失败了，但作者AR路由器创新项目让对方耳目一新，又怕卖不好。
如果一家公司想要有创新的决心，首先是它是否有开放的思维和成长的文化，很难想象一个保守的企业能够突破创新；如果一个产品交易员只掌握创造力或核心技术，缺乏批判性思维和解构主义，也很难成功。
以上五种基石是产品创新前的重要条件。
如果没有，不要盲目尝试和犯错误。
特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。
如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
