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认识需求，才能更好的权衡与决策
更新时间：2025-5-11 20:39:38 作者：爱短链
编者按:需求是产品经理的老生常谈。
无论你做什么职位，开始什么项目，你的工作往往需要围绕需求展开。
因此，准确权衡和决策需求对产品经理来说非常重要。
本文作者详细分析了需求的理解、发现、分析和演化模块，希望能帮助您更好地理解需求。
如果要找一份贯穿产品助理的工作，离不开产品总监，那就不是了「需求」模块不可用。
将大部分产品经理一天的有效工作时间分成几个部分，「需求」模块也必须是核心和最重要的部分。
花很多时间「开会」还是每天每天每天每天晚上呕心哭血？「PRD文档」，本质属于「发现 / 分析和落地」需求的外在表现形式。
需求来自客观存在，即所有与产品有利益联系的人，就像经济学对人性需求的总结一样：需求在变化，但总是渴望更好，欲望驱动升级。
产品经理工作的重点是权衡和决策需求，根据投入产出比获得最可行的需求优先级。
本文还将分为以下部分： 需求与成本 需求与发现 权衡与决策 up！up！up！ 一、需求与成本 说到需求，人们不禁想到经济学教科书中的三个角色：消费者、价格和商品，即消费者购买商品的需求会受到价格的影响。
用户、成本和产品也是产品工作的核心，即用户使用产品的频率和时间受成本的影响。
1. 了解需求，首先要了解成本 这个成本包括看得见的时间成本、看得见的金钱成本、看不见的选择成本和机会成本，从 0 到 1 行动成本。
产品之所以存在，是因为它可以提供价值。
只有当价值大于成本时，用户才能使用它。
每个用户的主观行为必然会潜意识地思考他预期得到什么，付出什么。
2. 需求是什么？ 就像每个产品都应该有同理心一样，把自己当作用户持对产品的陌生感一样。
这也是因为需求必须来自用户，这是用户在使用产品时有意识或无意识地反馈成本。
因此，了解需求也是了解用户和自己。
欲望是无限的，用户需要一切，但资源是有限的。
两者之间没有平等的关系，需求也不等于需求。
这是一门满足用户需求和程度的艺术。
需求与成本密切相关，需求的本质是解决问题，降低成本。
1)定义需求:首先要区分用户 需求来源用户与用户使用产品的成本密切相关。
但是每个用户的成本是不同的，就像资深用户和小白用户使用相同的软件一样。
2)定义要求:场景要明确 但是每个用户的客观环境是不同的，比如同一个 app，不同的手机只在一定时间运行一个问题，此时需需求需要简单地概括为问题。
3)定义需求:也要遍历流程 就像经济上的供需弹性一样，需求也是灵活的，这意味着人们的选择是灵活的。
如下图所示，实现目标有两种方式：一种是曲折的，一种是短的。
实现路径时 1 如果 2 实现成本低的可用性和需求是不必要的。
以上可以概括为三个要素：用户、场景和流程。
也就是说，用户在某个场景中遇到了什么问题，是否存在解决方案。
二、需求与发现 只要与产品有利益，就会有需求。
就成本而言，这也意味着提出需求的门槛很低。
需求是主观的，因为场景 / 不同的思维，每个人的需求，都会从自己开始。
因此，讨论需求来源是多种多样的，但一般可以分为两类：一手需求和二手需求。
前者来自于他们自己的产品体验和用户反馈，最简单的方法是每天使用产品；后者来自客户服务、销售或其他产品。
在供应链中，有一条牛鞭定律，即从需求侧到生产侧无法有效实现信息共享，使信息扭曲，逐步放大，最终导致需求与目的相反。
因此，二手需求具有传达人员的主观性和局限性，并不一定准确。
当然，无论是一手还是二手，无论是谁提出的，无论是否可行，都可以收集起来。
发现需求阶段，以需求量为唯一目标，首先建立自己的需求池。
这个需求池可以根据自己的情况记录在一个便于管理和合作的平台上，比如常见的 excel、云笔记(印象/有道等)，或公司内部的文档合作平台。
以下是我根据自己的产品特点使用的需求池模板。
每种产品都有自己独特的点，比如产品分为 B 端和 C 前者面向企业，后者面向终端用户。
这种差异也会导致需求发现的差异。
相似之处在于两者都来自用户，但 B 由于客户决策链复杂，客户反馈的需求也不同 ，而来自一线销售的二手需求占很大比例。
而 C 终端用户的需求更多地来自用户的直接反馈或社区。
事实上，很多时候，现阶段的一些需求可能不是很匹配，但在后续发展的过程中，回顾过去可能会成为一个好主意。
需求池只是初步管理需求的地方。
如何进一步细化需求，进入研发计划，权衡优先级？ ——这就是决策的机会成本。
三、权衡与决策 毫无疑问，这是产品经理的亮点。
在资源有限的情况下，需求必须集中在更有价值的需求投资上。
根据用户需求和满意度的影响，产品行业非常有名KANO该模型在一定程度上反映了需求与用户满意度的非线性关系，KANO 模型的主要组成如下： 必要需求(不低于) 期望需求(愿意支付) 魅力需求(超出预期和参考) 反向需求(越多越难用) 无差异需求(可有可无) 一般来说，为了满足用户的必要需求，用户的期望需求被抛光到最具成本效益的边际回报点。
对于迷人的需求，你可以投资资源配置，有最好的，强迫。
最重要的是找到反向需求和无差异需求。
最重要的是消除这些需求，并将有限的资源投资于更有价值的需求。
还是不做？ 为什么做？ 最大的风险和最坏的结果是什么？ 当你问自己这些需求或认为需求应该做时，你可以进入需求优先级。
每个家庭对优先级的定义都有自己的定义，但都表达了现阶段需求的紧迫性。
在产品团队中，优先级应达成共识，以便更有效地做出决策，减少差异。
以下是我自己的行为 B 端产品对需求优先级的自我共识。
这说明我是一名 B 端产品主要是解释 B 端和 C 端真的很不一样。
B 在终端需求中，能够使用和稳定性远比易于使用更重要。
毕竟，在B 在终端产品中，企业付出实际的金钱投入，追求利益。
四、up！up！up！ 为什么我们越来越关心需求？越来越关心用户，而不是产品为王？ 除了冠冕堂皇，企业为利益而存在，这一切都是因为成本。
例如，观察今天的政府类别 App 社交/教育/娱乐竞争激烈 app ，使用体验会有明显差异。
在很大程度上，这也是《纽约时报》的趋势。
从蓝海中粗糙的圈地运动到红海中的股票游戏，创新的成本越来越高。
近两年来，互联网流程的几个词：工业互联网和下沉市场。
前者是从万亿级传统企业中寻找资金，后者是从四五线甚至农村寻找新用户。
在蓝海中，我们可以肆无忌惮地反向筛选用户，因为惮地反向筛选用户；然而，在红海中，我们只能通过创新业务和精细操作，如通过创新业务寻找新的用户增长点，通过精细操作保持股票，抢占竞争产品/替代品。
《中台产品宝典》举了一个非常有趣的例子:登录模块的功能演变。
从早期只支持账户密码登录到现在的各种 App/网页支持各种平台登录，以尽可能满足不同用户的登录需求，以增加新量。
因此，在红海中，找到共性，减少重复，尽可能满足更多用户的有限需求是非常重要的，那么如何找到需求的共性呢？ 共性——将具体需求分离出抽象的共同特征。
在城市里，随着飞机的高度上升，我们看到城市会越来越普遍。
说白了，随着观察视角的提高，抽象会合并和分类类似的东西。
因此，需求的演变本质也是观察视角的变化、深度，不断挖掘需求的根源，多问为什么；广度，找出替代过程，多问如何做；高度，找出不同用户的共同需求，然后决定做什么。
做产品不就是在理性和感性之间寻找边界，在具象和抽象中寻找相对普遍吗？ 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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无论你做什么职位，开始什么项目，你的工作往往需要围绕需求展开。
因此，准确权衡和决策需求对产品经理来说非常重要。
本文作者详细分析了需求的理解、发现、分析和演化模块，希望能帮助您更好地理解需求。
如果要找一份贯穿产品助理的工作，离不开产品总监，那就不是了「需求」模块不可用。
将大部分产品经理一天的有效工作时间分成几个部分，「需求」模块也必须是核心和最重要的部分。
花很多时间「开会」还是每天每天每天每天晚上呕心哭血？「PRD文档」，本质属于「发现 / 分析和落地」需求的外在表现形式。
需求来自客观存在，即所有与产品有利益联系的人，就像经济学对人性需求的总结一样：需求在变化，但总是渴望更好，欲望驱动升级。
产品经理工作的重点是权衡和决策需求，根据投入产出比获得最可行的需求优先级。
本文还将分为以下部分： 需求与成本 需求与发现 权衡与决策 up！up！up！ 一、需求与成本 说到需求，人们不禁想到经济学教科书中的三个角色：消费者、价格和商品，即消费者购买商品的需求会受到价格的影响。
用户、成本和产品也是产品工作的核心，即用户使用产品的频率和时间受成本的影响。
1. 了解需求，首先要了解成本 这个成本包括看得见的时间成本、看得见的金钱成本、看不见的选择成本和机会成本，从 0 到 1 行动成本。
产品之所以存在，是因为它可以提供价值。
只有当价值大于成本时，用户才能使用它。
每个用户的主观行为必然会潜意识地思考他预期得到什么，付出什么。
2. 需求是什么？ 就像每个产品都应该有同理心一样，把自己当作用户持对产品的陌生感一样。
这也是因为需求必须来自用户，这是用户在使用产品时有意识或无意识地反馈成本。
因此，了解需求也是了解用户和自己。
欲望是无限的，用户需要一切，但资源是有限的。
两者之间没有平等的关系，需求也不等于需求。
这是一门满足用户需求和程度的艺术。
需求与成本密切相关，需求的本质是解决问题，降低成本。
1)定义需求:首先要区分用户 需求来源用户与用户使用产品的成本密切相关。
但是每个用户的成本是不同的，就像资深用户和小白用户使用相同的软件一样。
2)定义要求:场景要明确 但是每个用户的客观环境是不同的，比如同一个 app，不同的手机只在一定时间运行一个问题，此时需需求需要简单地概括为问题。
3)定义需求:也要遍历流程 就像经济上的供需弹性一样，需求也是灵活的，这意味着人们的选择是灵活的。
如下图所示，实现目标有两种方式：一种是曲折的，一种是短的。
实现路径时 1 如果 2 实现成本低的可用性和需求是不必要的。
以上可以概括为三个要素：用户、场景和流程。
也就是说，用户在某个场景中遇到了什么问题，是否存在解决方案。
二、需求与发现 只要与产品有利益，就会有需求。
就成本而言，这也意味着提出需求的门槛很低。
需求是主观的，因为场景 / 不同的思维，每个人的需求，都会从自己开始。
因此，讨论需求来源是多种多样的，但一般可以分为两类：一手需求和二手需求。
前者来自于他们自己的产品体验和用户反馈，最简单的方法是每天使用产品；后者来自客户服务、销售或其他产品。
在供应链中，有一条牛鞭定律，即从需求侧到生产侧无法有效实现信息共享，使信息扭曲，逐步放大，最终导致需求与目的相反。
因此，二手需求具有传达人员的主观性和局限性，并不一定准确。
当然，无论是一手还是二手，无论是谁提出的，无论是否可行，都可以收集起来。
发现需求阶段，以需求量为唯一目标，首先建立自己的需求池。
这个需求池可以根据自己的情况记录在一个便于管理和合作的平台上，比如常见的 excel、云笔记(印象/有道等)，或公司内部的文档合作平台。
以下是我根据自己的产品特点使用的需求池模板。
每种产品都有自己独特的点，比如产品分为 B 端和 C 前者面向企业，后者面向终端用户。
这种差异也会导致需求发现的差异。
相似之处在于两者都来自用户，但 B 由于客户决策链复杂，客户反馈的需求也不同 ，而来自一线销售的二手需求占很大比例。
而 C 终端用户的需求更多地来自用户的直接反馈或社区。
事实上，很多时候，现阶段的一些需求可能不是很匹配，但在后续发展的过程中，回顾过去可能会成为一个好主意。
需求池只是初步管理需求的地方。
如何进一步细化需求，进入研发计划，权衡优先级？ ——这就是决策的机会成本。
三、权衡与决策 毫无疑问，这是产品经理的亮点。
在资源有限的情况下，需求必须集中在更有价值的需求投资上。
根据用户需求和满意度的影响，产品行业非常有名KANO该模型在一定程度上反映了需求与用户满意度的非线性关系，KANO 模型的主要组成如下： 必要需求(不低于) 期望需求(愿意支付) 魅力需求(超出预期和参考) 反向需求(越多越难用) 无差异需求(可有可无) 一般来说，为了满足用户的必要需求，用户的期望需求被抛光到最具成本效益的边际回报点。
对于迷人的需求，你可以投资资源配置，有最好的，强迫。
最重要的是找到反向需求和无差异需求。
最重要的是消除这些需求，并将有限的资源投资于更有价值的需求。
还是不做？ 为什么做？ 最大的风险和最坏的结果是什么？ 当你问自己这些需求或认为需求应该做时，你可以进入需求优先级。
每个家庭对优先级的定义都有自己的定义，但都表达了现阶段需求的紧迫性。
在产品团队中，优先级应达成共识，以便更有效地做出决策，减少差异。
以下是我自己的行为 B 端产品对需求优先级的自我共识。
这说明我是一名 B 端产品主要是解释 B 端和 C 端真的很不一样。
B 在终端需求中，能够使用和稳定性远比易于使用更重要。
毕竟，在B 在终端产品中，企业付出实际的金钱投入，追求利益。
四、up！up！up！ 为什么我们越来越关心需求？越来越关心用户，而不是产品为王？ 除了冠冕堂皇，企业为利益而存在，这一切都是因为成本。
例如，观察今天的政府类别 App 社交/教育/娱乐竞争激烈 app ，使用体验会有明显差异。
在很大程度上，这也是《纽约时报》的趋势。
从蓝海中粗糙的圈地运动到红海中的股票游戏，创新的成本越来越高。
近两年来，互联网流程的几个词：工业互联网和下沉市场。
前者是从万亿级传统企业中寻找资金，后者是从四五线甚至农村寻找新用户。
在蓝海中，我们可以肆无忌惮地反向筛选用户，因为惮地反向筛选用户；然而，在红海中，我们只能通过创新业务和精细操作，如通过创新业务寻找新的用户增长点，通过精细操作保持股票，抢占竞争产品/替代品。
《中台产品宝典》举了一个非常有趣的例子:登录模块的功能演变。
从早期只支持账户密码登录到现在的各种 App/网页支持各种平台登录，以尽可能满足不同用户的登录需求，以增加新量。
因此，在红海中，找到共性，减少重复，尽可能满足更多用户的有限需求是非常重要的，那么如何找到需求的共性呢？ 共性——将具体需求分离出抽象的共同特征。
在城市里，随着飞机的高度上升，我们看到城市会越来越普遍。
说白了，随着观察视角的提高，抽象会合并和分类类似的东西。
因此，需求的演变本质也是观察视角的变化、深度，不断挖掘需求的根源，多问为什么；广度，找出替代过程，多问如何做；高度，找出不同用户的共同需求，然后决定做什么。
做产品不就是在理性和感性之间寻找边界，在具象和抽象中寻找相对普遍吗？ 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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