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B端产品运营的工作核心是什么？
更新时间：2025-5-10 16:57:18 作者：爱短链
什么是操作？主要问题是什么？本质上是为了达到什么目的？作者从自己的工作出发，分析了操作的定义和误解，总结了操作的关键工作要点。
前段时间给团队招人，策划岗比较清楚。
到了操作岗，突然有点扭。
当时小组里的大佬告诉我，先把你的工作标准化，招个操作。
啊？我在操作吗？我惊讶地喊出声音，面面相觑。
他笑了。
你想要什么就是什么，但你基本上没有落后于操作应该做什么。
于是我趁这个机会大胆起草了我的眼睛to b操作人员的打工手册(苦逼)。
一、为什么需要操作？ 在回答这个问题之前，我也在思考招聘和运营的目的是什么，他能解决什么问题？ 当我以前联系运营时，似乎大多数人很容易将互联网运营等同于一系列工作的集合，如营销规划、活动运营和用户运营。
详细的操作JD要求，有创意，能沟通，懂数据，贴市场是基准，可以有几个极高的ROI的市场策划case就更棒了…… 难怪很多人对运营和营销之间的关系感到困惑。
运营是产品渠道还是市场渠道？从C端运营到B端运营有什么区别？操作的目的是什么？ 我也试图定义以下操作目标： 运营是通过交换价值找到需求并提供供给，然后逐步扩大规模，站稳脚跟，辅助产品在商业竞争中获胜。
打开这句话，看看: 找到需求：产品负责做事，但值得做，是否有市场，需要在早期运营，联系前线需求，做足够的需求研究和分析，确保产品值得投资； 交换价值：产品制造后还不够。
谁负责向客户销售产品？谁来刺激客户？C level明确采购意向？谁去联盟更多的合作伙伴把计划卖给更多的客户？这就要求运营拉通销售、售前、项目经理资源进行统筹规划。
提供：如何将产品/方案交付给客户，如果客户在交付过程中遇到问题怎么办？操作应严格防范项目交付中可能存在的风险，并及时与内部团队沟通。
扩大规模，站稳脚跟：你的商业模式是什么？是否有标准化的产品和服务交付系统？我们能开发更多的服务提供商来完成项目交付吗？整个产品的价值链能继续刺激更多客户的青睐吗？ 是的，这些都需要操作，有的必须参与操作，有的由操作驱动。
目前大部分运营商都是自成一派的，C终端操作和B端操作似乎截然不同，各有章法。
本质区别:B端操作的核心在于利益撬动，C端操作更倾向于利益诱导和情感联系。
两者的操作策略和实现手段各有千秋，但有一个相同的目标——让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意支付平等的交换来交换使用权。
二、操作误区 了解B端操作的目标后，再来看几个常见的操作思路。
1. 砸钱搞活动？ 品牌包装和市场运营确实很重要，但更重要的是，你应该把握市场推广活动营销能掀起多少波浪潮。
在C端操作中，您可以从用户数量上衡量这波推广的损失，但对to b就产品而言，你的客户在哪里？你想打动谁？这个动作能有多有效？ 请注意，你要感动的不是消费者，而是客户决策链上的人，尤其是C level。
前一篇文章提到了客户分层，详见：从《奇葩说》中谈打动客户的奇葩套路。
2. 操作只关注产品？ 答案是否定的。
说到运营，似乎有几个热门职位，产品运营、活动运营、营销推广……但事实上，在B端操作中，你挂产品操作的概率很高title，但实际上做的操作远远超出了产品的范围。
了解产品是不够的。
你应该了解行业和市场，如何包装二次，如何传递价值；支持客户项目LTC到MCR全线开放；管理生态，从产品到服务的生态建设；产品商业化，做好销售支持，不断完善商业模式…… 3. 有缝就钻，无孔不入？ 按照上面的说法，操作好像是在打杂？所有需要临时投资、擦屁股、堵枪眼或者边界模糊的工作，操作都可以掺杂？ 从我个人的经验来看，这听起来没什么问题，我在早期工作中真的很困扰。
但现在想想，无论是运营还是规划都要注意遵守这一原则，你都会容易得多。
也就是说：了解您负责的产品的业务价值，沿着业务价值创造的关键环节进行规划和运营，以小带大，将单一行动不断沉淀为系统积累。
三、操作重点 1. 运营规划：从赛道出发： 在B端运营中，产品和项目始终是相互反馈和成就的。
为了服务最终客户，我们需要倾听客户和市场的声音，从交付项目前的产品规划到交付项目时的配套运营支持。
1)产品立项前 在产品决定做什么之前，运营要配合产品做好市场调研和产品分析，明确即将到来的产品能力可以覆盖的客户场景。
a. 要不要做:这个功能的目标用户是谁？他们是什么样的？他们在这个功能之前有什么痛点？有了这个功能，用户能解决这个问题吗？市场上还有其他产品在规划吗？ b. 值得吗:产品确定要做这个功能后，预计要投入多少资源？投入产出比如何？对于一些无法立即决策和量化的点，是否考虑先投资再推断结果？ 2)项目的销售和交付支持 当产品完成迭代并交付到项目时，操作的主要任务之一是KA项目的销售和交付支持，从售前、售中到售后的关键路径。
a. 如何使用：了解客户使用产品是否方便？功能是否足够标准化？它真的解决了客户早期反馈的需求/问题吗？如果没有，哪里可以优化？ b. 效益如何：哪些产品能力可以作为产品的关键控制标点符号？需要布局哪些产品矩阵来促进销售进度？是否需要更多的产品标准化支持来促进更多项目的交付？ 3)倾听市场的声音: 一条轨道的发展不仅要向内看:了解产品和项目，结合这些信息不断调整行动轨迹，打造自己的轨道；还需要向外看:看行业和市场，把你的轨道放在大赛场上，让你时刻知道自己是否偏离路线。
a. 行业趋势:你的产品/方案面向什么市场，属于什么行业？行业趋势向上吗？这个行业的客户预算紧张吗？他们能继续付费吗？ b. 对手牌：了解你的同行吗？它的主要能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？与同行相比，您的产品性能如何？ 基于以上几点，无论产品或项目处于哪个阶段，你都会被拉回原点思考，一些在颅内波动的想法慢慢冷却下来。
你的轨道总是在行业市场上，你的团队不会偏离主要道路。
2. 运营量化:数据、价值和成本 据我观察，许多产品团队不太重视项目的运营，努力规划功能，组织一群人进行需求迭代建设，直到产品密封发行，然后结束。
说出来有点不可思议，但这种情况确实很常见。
当被问及原因时，他们给出的解释是，交付项目将被交付给下一根棍子，这与我无关。
下一个版本的需求仍然很热。
即使这些团队关注项目，它们也只是项目数据的获取、细化、总结和分析。
想象一下，如果你不能回顾项目数据的运作，那么如何考虑产品研发团队的投入产出呢？ 1）数据 a . 项目市场：累计项目数量多少，项目是否具有区域特征或行业特征？商业机会的转化率、交付情况、交付产品、产品授权情况如何？…… b. 专项库存：项目用户喜欢使用什么产品，用户活动，业务相关数据的变化趋势，从确定商机到签订合同需要多长时间…… 这些都是非常基本的数据，但足以让你了解整个项目。
需要根据业务需要定义更多的操作数据。
2）价值 除了关注操作数据外，您还需要了解产品对客户的价值。
试着接近项目的整个生命周期，不断挖掘客户需求，响应客户缺陷，通过合作伙伴、销售、售前、项目经理及时了解客户对产品方案的反馈和评价，转化为定性数据分析。
3）成本 以我自己为例，在项目运营之前，我们将做好资源成本控制，了解项目各环节的时间、人力投资，方便梳理服务成本，在项目报告中，结合项目成员资源可以更直观地了解投入产出比。
3. 经营生态位 所有的产品都生活在一个生态系统中。
你的产品在生态系统中的地位是什么？它正在发展还是正在消亡？基于你的产品开发的生态系统是丰富还是贫瘠？这些都构建了你的产品的竞争力。
1）产品生态 在交付项目之前，试着寻求与其他团队的产品合作，建立一个更稳定的解决方案联盟。
运营应始终关注潜在的合作机会。
公司内外的团队可能是您的合作目标。
您应该始终跳出产品本身，检查产品内外环境是否发生变化，通过与其他产品的联盟，您的产品是否能发挥更大的价值。
2）服务生态 开发服务合作伙伴，帮助产品在更多的项目中更快更好地实施。
从服务提供商的引进、培训、评估、陪同交付、独立一面、奖惩等维度出发，运营需要铺设这条路，确保项目交付，有问题。
服务本身的标准化除了保证人员到位外，还需要联合项目经理不断优化，实现服务的标准化、自动化和工具化。
一旦一个动作开始固化和重复，往往意味着它的效果已经变得可测。
正如前面提到的，操作真的很琐碎，很复杂，看起来很自由，但你可以把单点动作不断沉淀成一个完整的系统。
同样，在发展服务生态时，重要的不是有多少服务提供商参与了多少项目，而是通过构建服务生态来促进产品的服务标准化进程。
回想起来，您的产品标准交付的内容基本上是普遍的。
除了部分需要由合作伙伴定制外，在大多数情况下，您可以在将项目交付给服务提供商之前设置标准、标准和基准，以便服务提供商更容易做到。
3）从LTC到MCR 上面提到了你产品开发的生态土壤，那么你应该如何经营在这片土壤上繁殖的项目呢？ a. Lead to Cash 从管理线索、管理机会到管理合同的执行，整个过程需要与销售、结构和项目经理一起完成，包括： 管理线索：配合销售和售前架构师收集线索，跟踪培养商机； 管理机会点：协助架构师验证机会点（方案编制、产品体验、概念验证等），做好标前指导； 执行管理合同：管理PO合理性，产品和服务的报价是否符合预期，工作说明书是否在时间、资源和范围内明确。
b. Manage Customer Relationship 管理客户信息：组织项目负责人定期同步项目进度、计划、风险和需求，确保团队对客户的理解一致，掌握产品的整体方向。
制定客户应对策略：客户的等级如何，是否需要分配更多的资源支持，还是适当地抽离一些资源。
四、小结 写到这里，我不得不停下来感叹，B端操作要做的事情真的很多。
叹了口气再问，其他岗位的事情不多吗？不一定。
不仅仅是操作，做to B产品，你自己选择了一条相对不那么容易的路，许多职位的工作边界还不够清楚。
特别是在中小企业，一个人有几份工作是正常的，你面前最紧迫的需求是使用你可以影响所有的资源，产品、运营、项目经理，创建最小版本的产品，验证产品在市场商业化中的可行性。
不仅是产品，产品经理还需要创造最小的可用版本，投身于瞬息万变的市场，努力牢牢经营你的生态位置。
参考文献： 张亮从零开始操作：操作员的进化 《增长思维30讲》 梁宁 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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到了操作岗，突然有点扭。
当时小组里的大佬告诉我，先把你的工作标准化，招个操作。
啊？我在操作吗？我惊讶地喊出声音，面面相觑。
他笑了。
你想要什么就是什么，但你基本上没有落后于操作应该做什么。
于是我趁这个机会大胆起草了我的眼睛to b操作人员的打工手册(苦逼)。
一、为什么需要操作？ 在回答这个问题之前，我也在思考招聘和运营的目的是什么，他能解决什么问题？ 当我以前联系运营时，似乎大多数人很容易将互联网运营等同于一系列工作的集合，如营销规划、活动运营和用户运营。
详细的操作JD要求，有创意，能沟通，懂数据，贴市场是基准，可以有几个极高的ROI的市场策划case就更棒了…… 难怪很多人对运营和营销之间的关系感到困惑。
运营是产品渠道还是市场渠道？从C端运营到B端运营有什么区别？操作的目的是什么？ 我也试图定义以下操作目标： 运营是通过交换价值找到需求并提供供给，然后逐步扩大规模，站稳脚跟，辅助产品在商业竞争中获胜。
打开这句话，看看: 找到需求：产品负责做事，但值得做，是否有市场，需要在早期运营，联系前线需求，做足够的需求研究和分析，确保产品值得投资； 交换价值：产品制造后还不够。
谁负责向客户销售产品？谁来刺激客户？C level明确采购意向？谁去联盟更多的合作伙伴把计划卖给更多的客户？这就要求运营拉通销售、售前、项目经理资源进行统筹规划。
提供：如何将产品/方案交付给客户，如果客户在交付过程中遇到问题怎么办？操作应严格防范项目交付中可能存在的风险，并及时与内部团队沟通。
扩大规模，站稳脚跟：你的商业模式是什么？是否有标准化的产品和服务交付系统？我们能开发更多的服务提供商来完成项目交付吗？整个产品的价值链能继续刺激更多客户的青睐吗？ 是的，这些都需要操作，有的必须参与操作，有的由操作驱动。
目前大部分运营商都是自成一派的，C终端操作和B端操作似乎截然不同，各有章法。
本质区别:B端操作的核心在于利益撬动，C端操作更倾向于利益诱导和情感联系。
两者的操作策略和实现手段各有千秋，但有一个相同的目标——让用户认可产品或品牌的价值，从而愿意支付平等的交换来交换使用权。
二、操作误区 了解B端操作的目标后，再来看几个常见的操作思路。
1. 砸钱搞活动？ 品牌包装和市场运营确实很重要，但更重要的是，你应该把握市场推广活动营销能掀起多少波浪潮。
在C端操作中，您可以从用户数量上衡量这波推广的损失，但对to b就产品而言，你的客户在哪里？你想打动谁？这个动作能有多有效？ 请注意，你要感动的不是消费者，而是客户决策链上的人，尤其是C level。
前一篇文章提到了客户分层，详见：从《奇葩说》中谈打动客户的奇葩套路。
2. 操作只关注产品？ 答案是否定的。
说到运营，似乎有几个热门职位，产品运营、活动运营、营销推广……但事实上，在B端操作中，你挂产品操作的概率很高title，但实际上做的操作远远超出了产品的范围。
了解产品是不够的。
你应该了解行业和市场，如何包装二次，如何传递价值；支持客户项目LTC到MCR全线开放；管理生态，从产品到服务的生态建设；产品商业化，做好销售支持，不断完善商业模式…… 3. 有缝就钻，无孔不入？ 按照上面的说法，操作好像是在打杂？所有需要临时投资、擦屁股、堵枪眼或者边界模糊的工作，操作都可以掺杂？ 从我个人的经验来看，这听起来没什么问题，我在早期工作中真的很困扰。
但现在想想，无论是运营还是规划都要注意遵守这一原则，你都会容易得多。
也就是说：了解您负责的产品的业务价值，沿着业务价值创造的关键环节进行规划和运营，以小带大，将单一行动不断沉淀为系统积累。
三、操作重点 1. 运营规划：从赛道出发： 在B端运营中，产品和项目始终是相互反馈和成就的。
为了服务最终客户，我们需要倾听客户和市场的声音，从交付项目前的产品规划到交付项目时的配套运营支持。
1)产品立项前 在产品决定做什么之前，运营要配合产品做好市场调研和产品分析，明确即将到来的产品能力可以覆盖的客户场景。
a. 要不要做:这个功能的目标用户是谁？他们是什么样的？他们在这个功能之前有什么痛点？有了这个功能，用户能解决这个问题吗？市场上还有其他产品在规划吗？ b. 值得吗:产品确定要做这个功能后，预计要投入多少资源？投入产出比如何？对于一些无法立即决策和量化的点，是否考虑先投资再推断结果？ 2)项目的销售和交付支持 当产品完成迭代并交付到项目时，操作的主要任务之一是KA项目的销售和交付支持，从售前、售中到售后的关键路径。
a. 如何使用：了解客户使用产品是否方便？功能是否足够标准化？它真的解决了客户早期反馈的需求/问题吗？如果没有，哪里可以优化？ b. 效益如何：哪些产品能力可以作为产品的关键控制标点符号？需要布局哪些产品矩阵来促进销售进度？是否需要更多的产品标准化支持来促进更多项目的交付？ 3)倾听市场的声音: 一条轨道的发展不仅要向内看:了解产品和项目，结合这些信息不断调整行动轨迹，打造自己的轨道；还需要向外看:看行业和市场，把你的轨道放在大赛场上，让你时刻知道自己是否偏离路线。
a. 行业趋势:你的产品/方案面向什么市场，属于什么行业？行业趋势向上吗？这个行业的客户预算紧张吗？他们能继续付费吗？ b. 对手牌：了解你的同行吗？它的主要能力和商业模式是什么？客户选择它的原因是什么？与同行相比，您的产品性能如何？ 基于以上几点，无论产品或项目处于哪个阶段，你都会被拉回原点思考，一些在颅内波动的想法慢慢冷却下来。
你的轨道总是在行业市场上，你的团队不会偏离主要道路。
2. 运营量化:数据、价值和成本 据我观察，许多产品团队不太重视项目的运营，努力规划功能，组织一群人进行需求迭代建设，直到产品密封发行，然后结束。
说出来有点不可思议，但这种情况确实很常见。
当被问及原因时，他们给出的解释是，交付项目将被交付给下一根棍子，这与我无关。
下一个版本的需求仍然很热。
即使这些团队关注项目，它们也只是项目数据的获取、细化、总结和分析。
想象一下，如果你不能回顾项目数据的运作，那么如何考虑产品研发团队的投入产出呢？ 1）数据 a . 项目市场：累计项目数量多少，项目是否具有区域特征或行业特征？商业机会的转化率、交付情况、交付产品、产品授权情况如何？…… b. 专项库存：项目用户喜欢使用什么产品，用户活动，业务相关数据的变化趋势，从确定商机到签订合同需要多长时间…… 这些都是非常基本的数据，但足以让你了解整个项目。
需要根据业务需要定义更多的操作数据。
2）价值 除了关注操作数据外，您还需要了解产品对客户的价值。
试着接近项目的整个生命周期，不断挖掘客户需求，响应客户缺陷，通过合作伙伴、销售、售前、项目经理及时了解客户对产品方案的反馈和评价，转化为定性数据分析。
3）成本 以我自己为例，在项目运营之前，我们将做好资源成本控制，了解项目各环节的时间、人力投资，方便梳理服务成本，在项目报告中，结合项目成员资源可以更直观地了解投入产出比。
3. 经营生态位 所有的产品都生活在一个生态系统中。
你的产品在生态系统中的地位是什么？它正在发展还是正在消亡？基于你的产品开发的生态系统是丰富还是贫瘠？这些都构建了你的产品的竞争力。
1）产品生态 在交付项目之前，试着寻求与其他团队的产品合作，建立一个更稳定的解决方案联盟。
运营应始终关注潜在的合作机会。
公司内外的团队可能是您的合作目标。
您应该始终跳出产品本身，检查产品内外环境是否发生变化，通过与其他产品的联盟，您的产品是否能发挥更大的价值。
2）服务生态 开发服务合作伙伴，帮助产品在更多的项目中更快更好地实施。
从服务提供商的引进、培训、评估、陪同交付、独立一面、奖惩等维度出发，运营需要铺设这条路，确保项目交付，有问题。
服务本身的标准化除了保证人员到位外，还需要联合项目经理不断优化，实现服务的标准化、自动化和工具化。
一旦一个动作开始固化和重复，往往意味着它的效果已经变得可测。
正如前面提到的，操作真的很琐碎，很复杂，看起来很自由，但你可以把单点动作不断沉淀成一个完整的系统。
同样，在发展服务生态时，重要的不是有多少服务提供商参与了多少项目，而是通过构建服务生态来促进产品的服务标准化进程。
回想起来，您的产品标准交付的内容基本上是普遍的。
除了部分需要由合作伙伴定制外，在大多数情况下，您可以在将项目交付给服务提供商之前设置标准、标准和基准，以便服务提供商更容易做到。
3）从LTC到MCR 上面提到了你产品开发的生态土壤，那么你应该如何经营在这片土壤上繁殖的项目呢？ a. Lead to Cash 从管理线索、管理机会到管理合同的执行，整个过程需要与销售、结构和项目经理一起完成，包括： 管理线索：配合销售和售前架构师收集线索，跟踪培养商机； 管理机会点：协助架构师验证机会点（方案编制、产品体验、概念验证等），做好标前指导； 执行管理合同：管理PO合理性，产品和服务的报价是否符合预期，工作说明书是否在时间、资源和范围内明确。
b. Manage Customer Relationship 管理客户信息：组织项目负责人定期同步项目进度、计划、风险和需求，确保团队对客户的理解一致，掌握产品的整体方向。
制定客户应对策略：客户的等级如何，是否需要分配更多的资源支持，还是适当地抽离一些资源。
四、小结 写到这里，我不得不停下来感叹，B端操作要做的事情真的很多。
叹了口气再问，其他岗位的事情不多吗？不一定。
不仅仅是操作，做to B产品，你自己选择了一条相对不那么容易的路，许多职位的工作边界还不够清楚。
特别是在中小企业，一个人有几份工作是正常的，你面前最紧迫的需求是使用你可以影响所有的资源，产品、运营、项目经理，创建最小版本的产品，验证产品在市场商业化中的可行性。
不仅是产品，产品经理还需要创造最小的可用版本，投身于瞬息万变的市场，努力牢牢经营你的生态位置。
参考文献： 张亮从零开始操作：操作员的进化 《增长思维30讲》 梁宁 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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