对于产品经理来说，项目管理是一项杂务吗？当然不是。


他们有做杂务的经验。


他们中的大多数人没有找到正确的方法，效率也不够高。


它不仅不是杂务，而且给工作和自己带来很多附带价值。


一开始，负责项目或产品线的产品经理会有同样的感觉：项目经理和产品经理在项目管理中的责任边界，他们觉得自己做了很多家务。


甚至一些B端产品经理也觉得他们已经成为了项目经理。


从而产生怀疑:项目管理是产品经理的杂活吗？ 结论当然不是非如此。


他们中的大多数人没有找到正确的方法，效率也不够高。


还会给工作和自己带来很多附带价值。


项目管理简述 在今天的讨论之前，作者首先简要阐述和定义了项目管理工作。


1. 产品管理和项目管理的区别？ 从产品经理的角度思考项目管理，首先要区分产品管理和项目管理的定义: 以上信息： 产品管理注重结果：产品管理负责最终结果，更注重什么解决方案能达到结果，并提出要求：如何配合项目，做什么工作，何时交付才能达到结果。


项目管理注重过程：项目成立时，项目管理负责项目范围，更注重如何在项目运行过程中促进和组织各干部在所需时间范围内保质保量完成工作。


综上所述，产品管理注重结果，工作关键词解决；项目管理注重过程，工作关键词协调。


2. 项目管理内容概述 从0-1的项目管理过程分为四个主要阶段：项目启动、项目规划、实施监控、收尾复盘。


1)项目启动阶段-做什么？ 项目启动阶段主要是将业务目标转化为特定的项目目标。


在这个阶段，首先要弄清楚的是做什么。


只有了解项目的开始和结束，症下药，分配相关人力资源。


2)项目规划阶段-如何做 项目规划阶段主要是规划如何在既定时间内高质量完成项目任务，即怎么做。


主要分为三个部分：项目规则制定、需求优先梳理、时间表制定、风险评估。


3)执行监控阶段-做得怎么样？ 大多数项目管理文章将执行和监控分为两个步骤，但实际上两者并行。


实施：在规定的时间内完成指定的工作。


监控：监控项目是否按时间表进行，执行内容是否准确。


解决任何问题，包括人员、执行内容偏差、需求变更等。


4)收尾复盘阶段-如何做得更好？ 结束是项目生命周期的最后阶段。


但除合同项目外，一般项目没有特别明确的项目结束分界线，大部分只是一个阶段的结束，下一阶段有新的功能迭代。


如何避免做杂活 在项目管理过程中有做杂活的感觉，说明项目管理效率不高。


如何提高效率而不做杂活？ 作者有以下建议： 1. 提前制定规则 项目实施前，需要制定项目规则作为后续工作和变更的基准。


不规则的项目容易导致管理失控，增加了很多不必要的工作。


主要有两种规则：确认整体项目基调和需求变更规则 整个项目基调：工作基调是整个项目中所有判断的基准，有了基调，就不会被牵着鼻子走了。


主要有以下几类： 1)项目性质:定制？标准版？新需求是否收费(人天？人时？ 2)商业关系:甲乙乙关系？合作关系？ 3)规定流程:所有需求必须由产品经理进行，技术有权拒绝非产品经理提供的需求。


4)需求变更过程：几乎没有不变的项目，所以不要拒绝变更，但我们必须制定一套完整的需求变更过程，可以改变，但不容易改变。


完善的需求变更过程让发起人认真思考变更是否必要和优先级，让所有项目相关者都知道变更。


2. 学会推动 跨部门沟通时，经常会遇到推不动的尴尬局面，导致效率无法提高。


可以通过价值一致、向领导借钱等方式解决。


(1)价值一致 每个人都做同样的项目，目的是一样的。


因此，为了使整个团队的价值一致，成员有自我追求的能力来完成工作。


价值一致的方式有很多： 1)项目前期:让所有成员了解项目的目的； 2)项目实施阶段:业务负责人牵头，设立奖惩机制； 3)项目运行阶段:每周/月同步所有项目成员的外部运行数据，建立团队认同感和自豪感。


(2)向领导借钱 如果真的推不动，就要学会借力，让你的领导和对方的领导沟通，从上到下推动。


产品经理的项目管理价值 由于项目管理不是产品经理的杂活，它将具有其价值。


本文将从两个方面阐述其价值，即：私人·面试加分，公开·项目把控。


3. 于私·面试加分 (1)产品经理必备的项目管理技能 招聘条件对项目管理能力提出了相应要求。


企业不仅需要执行者，更需要组织者；组织协调各方资源快速高效地实现目标，即以结果为导向。


简单的需求分析和功能实现将您的视野局限于点，难以提高能力；参与项目管理，从表面的角度关注整个产品，快速提高组织、沟通、协调等能力。


招聘条件要求项目管理能力 腾讯产品经理能力模型模型 (2)熟悉业务 随着工作年限的增长，企业希望招聘人员能够吸引即时使用的熟悉的手，因此在产品经理3年以上的招聘要求中会提到熟悉业务的功能要求。


项目管理需要参与整个业务线，帮助产品经理快速熟悉业务和流程。


跨部门沟通有助于理解相关业务线的逻辑。


例如，通过跨部门沟通，我们将帮助了解交易系统、风险控制系统、经纪柜台、经纪合规、推送系统等的业务和运营机制。


招聘条件要求业务能力 4. 于公·项目把控 在项目管理过程中，我们将接触到整个项目的进展和变化，以及外部客户和合作伙伴。


如果处理得当，产品经理可以控制整个项目的进度和质量，确保交付项目在规定的时间内保证质量和数量，以确保后续业务的顺利发展，不会有意想不到的问题阻碍业务的发展。


(1)控制项目进度 1)合理规划可以提高效率，规避风险 在项目管理的四个阶段中，最重要的是规划阶段，合理的规划可以提高效率，规避风险。


规划阶段是实施前的准备工作，包括项目规则制定、需求优先梳理、时间表制定和风险评估。


产品经理是最了解业务和需求的人。


结合对业务的理解，可以充分利用有限的资源，提高效率。


在项目运行过程中，突发风险可能导致项目延误，甚至推翻和重新开始。


产品经理对产品结构和数据流通的理解有助于提前梳理可能的风险，有效规避风险，并制定相应的应急计划。


P.S.风险一般存在于项目假设和与项目各环节的互动过程中，可能是人员变动风险、延期风险、合规风险、信息供应风险、资本风险等。


2)了解相关部门的业务有助于提高沟通效率 在项目管理过程中，跨部门沟通是不可避免的。


在沟通过程中，可以了解相关部门的业务范围、负责人和执行人。


掌握了这些信息，当出现问题/实现功能时，可以快速定位问题/功能涉及哪些模块，谁负责每个模块，减少询问时间，提高解决效率；高效的组织执行会让你得到合作部门的认可，后续工作会更顺利。


3)与外部接触有助于业务发展 在项目管理过程中，不仅要联系内部人员，还要联系外部客户和合作伙伴。


与客户和合作伙伴的密切接触可以分析他们的偏好、风险承受能力和工作严谨性。


合作过程中对症下药，有利于业务顺利发展。


与客户关系的缩小将在促进后期合作项目的进展中发挥积极作用。


例如，我们需要依靠外部数据提供、外部改进系统、外部帮助调查问题、事故发生后外部容忍度等。


它们将受到客户合作关系的影响。


促进客户关系不仅需要依靠早期业务奠定良好的基础，还需要在产品经理对接的过程中管理关系。


(2)控制项目质量 项目规划完成后，如果产品经理等待产出结果，最终产出质量可能无法控制，或未按时完成。


因此，产品经理也需要参与项目实施中的监控工作。


项目质量检查是最重要的，因为产品经理只能从业务的角度来检查所需的功能是否已经实现。


但无法检查代码的质量可能会隐藏一些未知的风险。


因此，代码质量检查需要外力： 1)测试人员对代码质量的感觉最直接，bug代码质量可以代表数量； 2)由技术负责人定期组织代码review会议。


结合一定的奖惩制度，可以提高整个项目的交付质量。


综上 综上所述，项目管理不是产品经理的杂项工作。


他们有做杂项工作的经验。


他们中的大多数人没有找到正确的方法。


通过提前制定规则，学习一致的价值，向领导寻求帮助，可以有效提高工作效率。


做好项目管理工作的产品经理： 对于公司内部，借助产品对业务的了解，在前期和工作过程中跳过可能的坑，有效避免后期不可预测的风险bug，交付产品按时保质保量；。


对于产品经理本身，可以提高专业素质，全面了解业务线的规则和流程，为以后的面试加分。


所以我们不需要抵制它，只要我们掌握了技能，这不是~ 作者:橘子；微信官方账号:橘子周思录；我是橘子产品3年，每周分享我对日常工作的总结和思考，希望和你一起成长。


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