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产品经理如何让自己变得更值钱？
更新时间：2025-5-14 06:18:23 作者：爱短链
产品经理的进步是一个升级和玩怪物的过程。
我们应该知道每个关卡的主要任务。
清关前进，我们得到的奖励越多，我们的资本就越多。
因此，社会对你的价值评价自然会更高。
我第一次知道产品经理的称号是12年，12年是我就业的第一年。
因为我在浙江大学主修能源工程，毕业后自然去了一家新能源公司。
这家拥有数百人的新能源公司已经成为我生活的转折点。
我在这里遇到了第一个开发朋友，也是公司唯一一个负责维护简单进销存系统的开发人员。
他高中毕业，自学技术。
这家公司也是他的第一份工作。
我进去的时候，他已经呆了两年了。
他是一个很有想法，很乐意分享的人，我认识他后很快就聊得很热。
我从他那里学到了很多关于互联网和软件开发的知识。
因此，当时我对软件开发也很感兴趣。
当时，整个互联网行业正在蓬勃发展。
我开始认真关注互联网内容，学习产品运营知识。
我在公司做得很好。
后来，当时CEO带我和另外四个人出去创业，这个暂时不开始，以后有机会说。
他还从一家传统工程公司的技术支持中逐步实现了拍卖TOP1独角兽公司技术负责人，他走了8年。
很多价值只有通过时间才能看到。
要让自己更有价值，首先要让自己有足够强大的能力。
一、如何定义价值 一个相对简单的定义是：市场上大多数公司愿意支付你的薪水（而不是你目前的薪水）是10k、20k、30k还是50k？ 一般来说，公司愿意支付给你的平均工资基本上代表了你的工作价值。
请注意，这只是你的工作价值。
这个薪水不包括你的其他价值。
例如，如果你擅长玩游戏，每天晚上吃鸡肉，你可以赚额外的钱。
第二个定义是：你能为公司创造多少价值。
比如一个MCN网络名人直播机构A，每次直播可以带1万件商品，销售额100万，扣除70万，品牌方给的直播合作费20万。
她每天给公司创造的价值是50万吗？ 事实上，不仅仅是因为如此有效的现场直播必然会带来更强大的品牌合作，这将导致合作成本上升，扣分将越来越高，直到总收入达到稳定的峰值。
本质上，这一收入峰值是由网络名人的粉丝数量、影响力、每次直播的效果、直播销售的产品等综合因素决定的。
当然，这也与稀缺性有关。
如果是这样的话MCN这个机构有很多这样的网络名人，所以虽然A带来的产值在市场平均水平上已经很高了，但他只占了这个机构总产值的一小部分，稀缺价值也没那么大。
因此，价值是实际价值和隐性价值的总和。
实际创造的价值=A参与事项的权重系数*这个项目的价值(价值也可能是用户量和平台交易量)……） 隐性价值=A潜在产值的影响 因此，从这个定义来看，要提高自己的价值，就必须提高自己的实际价值和影响力。
以下重点是实际价值。
二、产品经理的实际价值是什么？ 相信很多产品经理都有疑问，我的核心价值是什么？ 无法衡量产品创造的价值是你不知道自己值多少钱的主要原因。
先说说产品经理创造了什么价值。
2.1 价值的第一层维度:产品实现(制作) 这是许多产品经理的目标，尤其是初级产品经理，即具体设计产品。
本产品可能没有明确的市场定位，没有详细的研究基础，没有良好的用户体验，没有严格的产品逻辑，没有小规模的市场验证，只是根据客户和领导的沟通，根据自己的想法画，做一些基本的产品注释和逻辑说明，可以形成产品闭环。
这类产品的不确定性很大，失败的风险很高。
在准备工作的早期阶段，可能会隐藏大量的潜在坑，直到产品投放市场，才会暴露产品的各种缺陷，引起客户的嘲笑，市场不接受。
作为一名产品经理，你只实现了一个产品/功能。
本质上，如果产品不被市场接受，它就不会创造任何价值。
它唯一的价值可能是提高产品经理绘制原型的能力。
2.2 价值的第二层维度:区分分析需求(选择正确的) 选择正确的做法比只做出来更远。
当我们制作B端产品时，会有各种各样的需求，其中很大一部分往往具有多、杂、伪、弱的特点。
很多数量极多，因为涉及到B端的各种场景，尤其是客户数量大的产品； 杂项:客户类型多，规模从小到大，模式从简单到复杂，没有客户是一样的； 伪：客户想要的功能不一定能真正解决他的问题，或者只能短时间解决当前的问题； 弱:不是核心客户的核心业务需求，有一定的个性化，使需求不重要。
你看，干扰产品经理的干扰因素太多了。
如果你不小心，你会误认为一些无效的需求是高优先级。
然后带领几十个人的团队花了一个月的时间才完成。
结果发现产品不好，沉默成本挺高的。
创造产品价值的核心环节是分析正确的高优先需求。
正确的高优先级要求如下： 紧紧围绕产品战略； 目标用户紧密定位； 核心业务紧密定位； 通用性强； 有足够的真实性； 重要而紧急的属性； 能带来很大的价值。
根据这一原则，区分/分析这些正确的高优先功的长周期因素。
所谓长周期性，是指通过长期持续区分正确的高优先级需求和迭代，促进产品逐渐成为用户越来越满意、竞争力强的产品。
价值的第二个维度：用户开始逐渐识别您的产品/功能，并愿意继续使用产品。
反映产品的使用价值，选择正确的需求，使每次迭代更加合理，客户满意度不断提高，产品声誉趋势良好。
2.3 价值的第三个维度：产品规划（选择正确的方向） 虽然你每次都选择正确的需求作为基础，但如果你在产品方向规划方面有很大的问题，产品创造的最终价值将大大降低，甚至可能导致产品从分阶段的成功到失败。
B端产品规划是什么？ 遵循行业的发展趋势，行业的发展是分阶段的。
以诊所信息化发展为例： 早期很多小诊所和村卫生间都是手写病历和处方，后来诊所开始本地化。
his系统书写病历并开立处方；到目前为止，大量访问互联网的诊所已经开始使用它SaaS为了完成这些日常诊疗工作，一些高端连锁大客户开始部署私人服务，以确保数据安全和可控。
当然，还有许多其他维度的趋势。
例如，越来越多的诊所逐渐从小型车间运营转向大规模、连锁标准化运营，越来越多的诊所逐渐从处方经营理念转向改善高价值诊疗服务和用户体验，这些是各维度下的一些分支趋势。
每个阶段都有业务模式、信息化程度、经营理念、团队管理模式，甚至装修风格。
不同阶段的行业形式实际上是行业从业者在当时的社会、科技和文化环境中形成的共识，具有很强的时间特征，就像20世纪80年代的诊所不会有以用户服务体验为核心的商业理念一样。
因此，产品规划在正确的时间做正确的事情是非常重要的。
如果你的行业目前处于发展初期，那么最核心、最痛点的线下业务的线上替换将是最正确的。
如果你的行业目前处于快速发展阶段，面对越来越多的竞争对手，那么做好核心业务环节，找到自己的核心定位，不断加强差异竞争力（如你的连锁系统比其他竞争产品做得更好）将是最正确的事情。
如果您的行业目前处于高度成熟的发展时期，那么客户的主要需求将从早期满足管理功能，到后期满足全渠道客户获取能力，那么如何帮助客户提高营业收入和效率，全面降低成本，优化成本结构将是最正确的。
以上只是例子，不同行业的情况不同，不能一概而论。
但要明白一点： 规划是基于目标，什么样的业务目标决定什么样的产品目标，什么样的产品目标决定什么样的产品规划。
产品目标可分为短期目标、中期目标和长期目标。
长期目标是指产品的愿景。
例如，未来10年，您的产品的目标是成为世界上最大的二手车交易平台，为1亿多消费者提供二手车交易服务。
长期目标的作用更多的是引导我们不要迷失方向，忘记但对短期产品策略影响不大。
中期目标接近实现，可行性高。
比如目标是SaaS系统应在三年内为1万多名优质目标客户提供服务。
一般来说，中期目标会被拆解成短期目标，比如3年1万，今年2000，近半年800(这是短期业务目标)。
短期目标，既然设定了短期业务目标，我们就回顾一下产品。
现在是成型产品吗？你有足够的市场竞争力吗？定位清晰吗？用户满意使用吗？功能完善吗？能满足这800个客户的需求吗？ 假如客户签了合同KPI较高意味着系统必须具有完善的功能和较强的市场竞争力。
假如客户签了合同KPI较低，即对产品的要求没有那么高，还有更长的时间来打磨细节。
2.4 价值的第四个维度：挖掘产品的商业可行性（创造产品收入） 当我们选择正确的高优先级需求来实现时，我们也应该考虑产品的商业可行性。
商业可行性：即产品上线后，用户是否愿意使用/继续使用该产品并为此付费。
如果能做到这一点，说明你已经开始有了产品的商业思维，你的产品/功能会有更明确的目标——创造商业价值，让产品有自我造血的能力。
如何挖掘商业可行性？ 例如，当没有网上购物时，每个人都必须去沿街的商店或百货公司购买商品，淘宝提供了一个更方便的新体验，这样用户就可以在不离开家的情况下购买你想要的东西。
因此，用户更愿意在淘宝上购买商品。
正是技术和模式的创新改变了用户的行为，从而带来了新的商机。
让我再举一个例子。
例如，您链接了10000家淘宝商家，平均每家商店的日销售额为200万，分销成本为100万。
由于淘宝7天无理由退款规则，一旦商家不能立即获得200万，每个商家应承担7天的分销成本，即700万现金流压力，整个平台将有700万*1万=现金流压力700亿元。
你有没有想过为什么我们不能为这些企业提供金融服务？帮助他们缓解现金流压力。
这就是你为足够的B端客户服务后挖掘出来的商机。
B端行业总产值越大，总成本越高，背后的商机越大。
挖掘商业可行性的另一个优势是，它可以积极促进产品的进一步完善和强大发展，为付费客户提供多样化的优质服务，区分为一般客户提供的服务，最大化不同层次的产品功能的价值。
总结 这就是产品经理的4维价值： 产品实现(制作)； 区分分析需求(选对做)； 产品规划(选择正确的方向)； 挖掘产品的商业可行性(创造产品收入)。
当然，价值越来越高： 围绕自己的b端产品，以客户为中心建立生态，让整个生态中的不同角色相互协调，从中赚钱，这就是产品生态架构能力； 从0到1孵化产品，实现高增长，进入行业top等级，这是产品洞察力和增长能力； 制定有效的目标对齐机制(如OKR）通过科学的团队管理，可以提高产品研发的效率和质量，有能力充分支持业务侧的需求，这是产品的团队管理能力。
什么阶段，什么环境，什么能力，决定你应该实现什么价值。
只有目标明确，思路清晰，方法正确，才能快速成长，让自己更有价值。
作者：司马特团队，丁香园高级产品经理。
微信公众号：司马特团队 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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我们应该知道每个关卡的主要任务。
清关前进，我们得到的奖励越多，我们的资本就越多。
因此，社会对你的价值评价自然会更高。
我第一次知道产品经理的称号是12年，12年是我就业的第一年。
因为我在浙江大学主修能源工程，毕业后自然去了一家新能源公司。
这家拥有数百人的新能源公司已经成为我生活的转折点。
我在这里遇到了第一个开发朋友，也是公司唯一一个负责维护简单进销存系统的开发人员。
他高中毕业，自学技术。
这家公司也是他的第一份工作。
我进去的时候，他已经呆了两年了。
他是一个很有想法，很乐意分享的人，我认识他后很快就聊得很热。
我从他那里学到了很多关于互联网和软件开发的知识。
因此，当时我对软件开发也很感兴趣。
当时，整个互联网行业正在蓬勃发展。
我开始认真关注互联网内容，学习产品运营知识。
我在公司做得很好。
后来，当时CEO带我和另外四个人出去创业，这个暂时不开始，以后有机会说。
他还从一家传统工程公司的技术支持中逐步实现了拍卖TOP1独角兽公司技术负责人，他走了8年。
很多价值只有通过时间才能看到。
要让自己更有价值，首先要让自己有足够强大的能力。
一、如何定义价值 一个相对简单的定义是：市场上大多数公司愿意支付你的薪水（而不是你目前的薪水）是10k、20k、30k还是50k？ 一般来说，公司愿意支付给你的平均工资基本上代表了你的工作价值。
请注意，这只是你的工作价值。
这个薪水不包括你的其他价值。
例如，如果你擅长玩游戏，每天晚上吃鸡肉，你可以赚额外的钱。
第二个定义是：你能为公司创造多少价值。
比如一个MCN网络名人直播机构A，每次直播可以带1万件商品，销售额100万，扣除70万，品牌方给的直播合作费20万。
她每天给公司创造的价值是50万吗？ 事实上，不仅仅是因为如此有效的现场直播必然会带来更强大的品牌合作，这将导致合作成本上升，扣分将越来越高，直到总收入达到稳定的峰值。
本质上，这一收入峰值是由网络名人的粉丝数量、影响力、每次直播的效果、直播销售的产品等综合因素决定的。
当然，这也与稀缺性有关。
如果是这样的话MCN这个机构有很多这样的网络名人，所以虽然A带来的产值在市场平均水平上已经很高了，但他只占了这个机构总产值的一小部分，稀缺价值也没那么大。
因此，价值是实际价值和隐性价值的总和。
实际创造的价值=A参与事项的权重系数*这个项目的价值(价值也可能是用户量和平台交易量)……） 隐性价值=A潜在产值的影响 因此，从这个定义来看，要提高自己的价值，就必须提高自己的实际价值和影响力。
以下重点是实际价值。
二、产品经理的实际价值是什么？ 相信很多产品经理都有疑问，我的核心价值是什么？ 无法衡量产品创造的价值是你不知道自己值多少钱的主要原因。
先说说产品经理创造了什么价值。
2.1 价值的第一层维度:产品实现(制作) 这是许多产品经理的目标，尤其是初级产品经理，即具体设计产品。
本产品可能没有明确的市场定位，没有详细的研究基础，没有良好的用户体验，没有严格的产品逻辑，没有小规模的市场验证，只是根据客户和领导的沟通，根据自己的想法画，做一些基本的产品注释和逻辑说明，可以形成产品闭环。
这类产品的不确定性很大，失败的风险很高。
在准备工作的早期阶段，可能会隐藏大量的潜在坑，直到产品投放市场，才会暴露产品的各种缺陷，引起客户的嘲笑，市场不接受。
作为一名产品经理，你只实现了一个产品/功能。
本质上，如果产品不被市场接受，它就不会创造任何价值。
它唯一的价值可能是提高产品经理绘制原型的能力。
2.2 价值的第二层维度:区分分析需求(选择正确的) 选择正确的做法比只做出来更远。
当我们制作B端产品时，会有各种各样的需求，其中很大一部分往往具有多、杂、伪、弱的特点。
很多数量极多，因为涉及到B端的各种场景，尤其是客户数量大的产品； 杂项:客户类型多，规模从小到大，模式从简单到复杂，没有客户是一样的； 伪：客户想要的功能不一定能真正解决他的问题，或者只能短时间解决当前的问题； 弱:不是核心客户的核心业务需求，有一定的个性化，使需求不重要。
你看，干扰产品经理的干扰因素太多了。
如果你不小心，你会误认为一些无效的需求是高优先级。
然后带领几十个人的团队花了一个月的时间才完成。
结果发现产品不好，沉默成本挺高的。
创造产品价值的核心环节是分析正确的高优先需求。
正确的高优先级要求如下： 紧紧围绕产品战略； 目标用户紧密定位； 核心业务紧密定位； 通用性强； 有足够的真实性； 重要而紧急的属性； 能带来很大的价值。
根据这一原则，区分/分析这些正确的高优先功的长周期因素。
所谓长周期性，是指通过长期持续区分正确的高优先级需求和迭代，促进产品逐渐成为用户越来越满意、竞争力强的产品。
价值的第二个维度：用户开始逐渐识别您的产品/功能，并愿意继续使用产品。
反映产品的使用价值，选择正确的需求，使每次迭代更加合理，客户满意度不断提高，产品声誉趋势良好。
2.3 价值的第三个维度：产品规划（选择正确的方向） 虽然你每次都选择正确的需求作为基础，但如果你在产品方向规划方面有很大的问题，产品创造的最终价值将大大降低，甚至可能导致产品从分阶段的成功到失败。
B端产品规划是什么？ 遵循行业的发展趋势，行业的发展是分阶段的。
以诊所信息化发展为例： 早期很多小诊所和村卫生间都是手写病历和处方，后来诊所开始本地化。
his系统书写病历并开立处方；到目前为止，大量访问互联网的诊所已经开始使用它SaaS为了完成这些日常诊疗工作，一些高端连锁大客户开始部署私人服务，以确保数据安全和可控。
当然，还有许多其他维度的趋势。
例如，越来越多的诊所逐渐从小型车间运营转向大规模、连锁标准化运营，越来越多的诊所逐渐从处方经营理念转向改善高价值诊疗服务和用户体验，这些是各维度下的一些分支趋势。
每个阶段都有业务模式、信息化程度、经营理念、团队管理模式，甚至装修风格。
不同阶段的行业形式实际上是行业从业者在当时的社会、科技和文化环境中形成的共识，具有很强的时间特征，就像20世纪80年代的诊所不会有以用户服务体验为核心的商业理念一样。
因此，产品规划在正确的时间做正确的事情是非常重要的。
如果你的行业目前处于发展初期，那么最核心、最痛点的线下业务的线上替换将是最正确的。
如果你的行业目前处于快速发展阶段，面对越来越多的竞争对手，那么做好核心业务环节，找到自己的核心定位，不断加强差异竞争力（如你的连锁系统比其他竞争产品做得更好）将是最正确的事情。
如果您的行业目前处于高度成熟的发展时期，那么客户的主要需求将从早期满足管理功能，到后期满足全渠道客户获取能力，那么如何帮助客户提高营业收入和效率，全面降低成本，优化成本结构将是最正确的。
以上只是例子，不同行业的情况不同，不能一概而论。
但要明白一点： 规划是基于目标，什么样的业务目标决定什么样的产品目标，什么样的产品目标决定什么样的产品规划。
产品目标可分为短期目标、中期目标和长期目标。
长期目标是指产品的愿景。
例如，未来10年，您的产品的目标是成为世界上最大的二手车交易平台，为1亿多消费者提供二手车交易服务。
长期目标的作用更多的是引导我们不要迷失方向，忘记但对短期产品策略影响不大。
中期目标接近实现，可行性高。
比如目标是SaaS系统应在三年内为1万多名优质目标客户提供服务。
一般来说，中期目标会被拆解成短期目标，比如3年1万，今年2000，近半年800(这是短期业务目标)。
短期目标，既然设定了短期业务目标，我们就回顾一下产品。
现在是成型产品吗？你有足够的市场竞争力吗？定位清晰吗？用户满意使用吗？功能完善吗？能满足这800个客户的需求吗？ 假如客户签了合同KPI较高意味着系统必须具有完善的功能和较强的市场竞争力。
假如客户签了合同KPI较低，即对产品的要求没有那么高，还有更长的时间来打磨细节。
2.4 价值的第四个维度：挖掘产品的商业可行性（创造产品收入） 当我们选择正确的高优先级需求来实现时，我们也应该考虑产品的商业可行性。
商业可行性：即产品上线后，用户是否愿意使用/继续使用该产品并为此付费。
如果能做到这一点，说明你已经开始有了产品的商业思维，你的产品/功能会有更明确的目标——创造商业价值，让产品有自我造血的能力。
如何挖掘商业可行性？ 例如，当没有网上购物时，每个人都必须去沿街的商店或百货公司购买商品，淘宝提供了一个更方便的新体验，这样用户就可以在不离开家的情况下购买你想要的东西。
因此，用户更愿意在淘宝上购买商品。
正是技术和模式的创新改变了用户的行为，从而带来了新的商机。
让我再举一个例子。
例如，您链接了10000家淘宝商家，平均每家商店的日销售额为200万，分销成本为100万。
由于淘宝7天无理由退款规则，一旦商家不能立即获得200万，每个商家应承担7天的分销成本，即700万现金流压力，整个平台将有700万*1万=现金流压力700亿元。
你有没有想过为什么我们不能为这些企业提供金融服务？帮助他们缓解现金流压力。
这就是你为足够的B端客户服务后挖掘出来的商机。
B端行业总产值越大，总成本越高，背后的商机越大。
挖掘商业可行性的另一个优势是，它可以积极促进产品的进一步完善和强大发展，为付费客户提供多样化的优质服务，区分为一般客户提供的服务，最大化不同层次的产品功能的价值。
总结 这就是产品经理的4维价值： 产品实现(制作)； 区分分析需求(选对做)； 产品规划(选择正确的方向)； 挖掘产品的商业可行性(创造产品收入)。
当然，价值越来越高： 围绕自己的b端产品，以客户为中心建立生态，让整个生态中的不同角色相互协调，从中赚钱，这就是产品生态架构能力； 从0到1孵化产品，实现高增长，进入行业top等级，这是产品洞察力和增长能力； 制定有效的目标对齐机制(如OKR）通过科学的团队管理，可以提高产品研发的效率和质量，有能力充分支持业务侧的需求，这是产品的团队管理能力。
什么阶段，什么环境，什么能力，决定你应该实现什么价值。
只有目标明确，思路清晰，方法正确，才能快速成长，让自己更有价值。
作者：司马特团队，丁香园高级产品经理。
微信公众号：司马特团队 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。
如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
