作者从品牌实力的发展出发，结合相关案例对品牌实力进行了梳理和分析，希望通过本文加深您对品牌实力的理解。


在消费品升级极快的行业中，总会真正体验到风水轮流的神奇。


十年前，在品牌为王的时代，业内同事最重要的是打造品牌； 五年前是流量起步的时代，业内同事又开始唱衰品牌，大力倡导流量增长； 但今年以来，风水又回来了，从投资到工业，又开始回归自然，重提品牌，开口闭口，谈品牌和产品。


风水轮流的背后，不仅是整个宏观经济周期，也是消费品行业微观世界的变化——三年，五年，十年，行业总是出现新品牌，也不断淘汰旧品牌，市场从不缺乏新品牌，从不缺乏空间，因为旧总是过去，新总是来。


因此，面对投资界经常谈论的一个问题：你认为这条轨道竞争如此激烈，品牌如此之多，还会有市场空间吗？他们都会觉得很有趣。


经济学原理早就告诉我们，在相对安全的竞争市场中，帕累托并不是最好的，消费者的需求永远不会平衡和满足，当然也没有老品牌可以放松。


从投资者的角度来看，每一个看似永恒的老品牌背后都是一代又一代年轻人的不断奋斗，而不是看风口、看轨道、品牌定位或产品包装，或流量KOL基业长青。


市场竞争越充分、越透明、越不规律，新品牌的机会就越多，老品牌就越焦虑。


今年以来，已经进入20亿甚至50亿元的老品牌都感受到了新品牌的竞争焦虑。


这不仅是对新竞争对手的焦虑，也是对时代的焦虑： 不能跟上新时代，也不能复制旧时代的成功模式； 新一代消费者无法维护老客户； 既不信任传统的营销方式，也不能获得新的营销渠道； 既不能维护老经销商，也不能怀疑新渠道，步伐缓慢。


总之，有很多焦虑和问题。


事实上，不仅老品牌焦虑，新品牌焦虑，焦虑是如何面对快速增长？如何继续快速增长？当然，更现实的是，我们应该在哪里挖掘更多的人才？世界各地都是人，但世界各地都缺乏人才。


简而言之，老品牌或新品牌的焦虑本质上是对品牌生命周期的焦虑。


在最后一篇文章中，我们讨论了品牌生命周期的不同驱动因素，简而言之，没有渗透，没有增长；没有质量，没有品牌。


对于焦虑的老品牌来说，一般会遇到两个问题:大渗透的边际效应在下降，而品牌实力却没有提升。


对于前者，往往有短期的流量增长方法来解决；但对于后者，大多数老品牌都不知所措，毕竟，这不是他们几年前努力工作的地方，现在是作业，自然会不知所措——应该如何在当前时代提高他们的品牌实力？有没有可能像一些成功的品牌一样提高他们的品牌实力，从而影响销售的持续增长？ 再次，上述问题是一个系统的品牌项目，不能由理论或大师解决。


所有喜欢指导国家的人都是我们媒体大师。


在实际操作领域，往往非常复杂，不仅涉及到专业品牌建设方法，更重要的是品牌创始人是否真正意识到核心问题？团队的执行力是什么？交易团队本身的认知是否统一？ 当你进入实践时，你会发现大多数品牌实际上都被困在人类认知不统一的问题上。


所以这里只是基于我个人至今真正的品牌擦盘教训，以及多年的对话HBG对大渗透品牌增长的研究提供了一些肤浅的见解，仅供同事参考。


首先，我们什么是品牌力。


什么是品牌？什么是品牌力？ 这个定义在理论界本身也有不同的看法，在自媒体网络标题党中有各种各样的解释。


其实在实战层面，大家对品牌和品牌力的认知都挺简单的——知名度和附加值。


首先，只有知名，才能称之为品牌；其次，要有附加值，才能称之为品牌力。


不知名，只能算是一个自我提升的小生意；虽然知名但没有附加值，但只能算是一堆产品收藏；有知名度，有一定的附加值，但附加值不高，导致品牌溢价上不去，只能勉强支撑自己维持在盈亏线之间。


毫无疑问，最具全球品牌价值的品牌之一是可口可乐。


它在世界上的知名度远高于其他同类甚至非同类品牌。


同时，它的附加值远高于糖水本身，支持它有资本继续进行营销和渠道渗透，使品牌的生命周期相对持久和新鲜。


另一个例子是苹果手机，全球知名度和附加值远高于其他手机品牌。


虽然有人会说华为品牌也不错，但苹果手机似乎不好。


事实上，这是一种非常小范围的主观感觉。


从整个全球市场和延长时间来看，华为品牌之旅才刚刚开始，需要一个相对较长的积累过程。


另一个例子是雅诗兰黛品牌，其知名度和附加值远高于世界其他同类品牌。


当然，有人会提到，自今年以来，国内品牌在中国市场也非常强大。


他们的快速增长确实值得称赞，但现在还不是谈论品牌实力的时候了。


如何逐步打造品牌力？ 既然品牌力=知名度 附加值，需要知道如何一步步打造品牌力。


首先，毫无疑问，人气的创造取决于大渗透，以及营销和渠道的双重渗透。


关于这一点，已经在之前的文章中反复。


其次，创造附加值相对复杂，可能无法砸钱。


如何提高附加值的核心取决于我们对自己品牌附加值的定义？现状和理想之间的差距有多远？然后讨论是否可以改进以及如何改进？ 现实中经常会遇到对自己品牌有不切实际幻想的老板。


很明显，产品是100元以下、形象平平、功能无差异的大众低端消费品，但他们不认为自己想成为一个Chanel。


所以花了一百万邀请海外定位公司、海外设计公司、我们媒体大师、江湖专家等为自己的品牌脉搏，模仿高端奢侈品牌制作看似高品牌广告，最终会发现预算浪费很多，品牌仍然难以拯救。


事实上，不仅有企业家对品牌有这种不切实际的幻想，还有投资行业、我们媒体大师等。


毕竟，谈论生意太难了，谈论品牌可以说两句话，尤其是谈论每个人都知道但每个人都不知道的奢侈品牌。


假如对自己品牌的附加值有相对客观正确的认识，那么下一步就要衡量，问题与差距在哪里？ 如果发现是营销重点错误，那么调整适当的药物，如长期不宣传品牌独特资产，应重新开始宣传；如果发现自己的营销媒体和沟通方式不合适，也可以逐步解决。


最令人担忧的是，我们的品牌根本无法提高附加值。


确切地说，这并不是不可能的，但最好再做一个新品牌。


老品牌能翻身吗？怎样翻身？ 这个问题取决于我们衡量旧品牌的投入产出比和创造新品牌的投入产出比。


如果前者更划算，我们应该努力翻转旧品牌；如果后者更划算，建议投资建立新品牌。


中国改革开放后，品牌发展历史不够长，第一代企业家普遍还在。


他们对自己品牌的感受和热情可能已经潜移默化地达到了偏执的程度，他们不愿意放弃自己创业多年的老品牌。


我宁愿破釜沉舟，拯救一个不可挽回的老品牌，也不愿投入精力让年轻一代放手，重新打造一个新品牌。


然而，当我们观察到成熟的大型跨国企业时，有多品牌战略和多品牌管理梯队。


他们管理不同品牌的生命周期。


如果有些品牌真的无法挽回，他们自然会宣布退休；我们将专注于打造新品牌。


当然，市场上也有老品牌翻盘的案例，比如OLAY、李宁等等。


但是这样的案例很少，原因是现实中操作太复杂太难，远不是专业能力的问题。


很多时候，他们都是和人打交道，处理江湖纠纷比处理专业工作投入更多精力。


那么，如果老品牌真的想翻身，剩下的其实就是实施问题——首先，确定问题和差距出现在哪里；其次，找到合适可靠的人施；第三，少说话，多工作，坚持下去。


如何在这里操作，要根据不同品牌的差距和问题，因地制宜解决，不能随意纸上谈兵盲指挥。


新品牌如何在一开始就不落后于品牌课 新品牌一般不担心流量增长。


毕竟，这是他们擅长的技巧；但一般焦虑的是系统的品牌建设、系统的新产品上市等。


事实上，新产品上市是一个基于系统品牌建设的相对系统。


因此，归根结底，我们应该在创业之初就把品牌放在心上，并经常考虑不要在一开始就把品牌作业落后。


但当然，我们也不应该太努力地追求品牌而忽视增长。


毕竟，品牌依赖于增长。


如何从一开始就不落后于品牌课程？事实上，首先关注一点：独特性。


其他的仍然是第二个，当然，基于独特性，有许多复杂的品牌因素，这里不再重复。


最后，我们应该再次重申，纸上谈兵太简单了，实际操作都是坑。


对于实战领域的品牌运营商和团队来说，最重要的是放弃对花拳绣腿成长秘诀的追求，脚踏实地地做好品牌基础工作，成为一个非常可靠的品牌人。


与同同行。


作者：麦青Mandy，HBG品牌增长研究所·宝捷会消费品研究所创始人·执行校长。


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