许多产品担心满足用户的需求，创新和开发新功能，并引导用户为此付费。


因为有时用户不知道他真正的需求是什么。


那么，用户如何为产品创新付费呢？作者提供了五个步骤，我相信它对你有用。


随着互联网独角兽亚马逊和腾讯的成功，我们越来越关注用户体验。


随着互联网独角兽亚马逊和腾讯的成功，我们越来越关注用户体验，研究思维已经成为每个人都应该拥有的基本思维之一。


01 该公司以满足用户的需求而自豪。


减肥沙拉，不含尼古丁香烟，更大的发动机汽车。


毕竟，似乎满足用户的需求可以确保产品的成功。


但有时，召集用户，进行焦点小组和调查，得到用户想要的解决方案，然后交给研发部门，实现用户的想法。


但当产品或服务真正被推向市场时，唯一的反应就是失败。


为什么会这样？ 因为公司完全听取用户意见是错误的，破坏了创新和底线。


事实上，原因也很简单，用户不能信任提供解决方案。


用户不是专家，对创新过程了解不够。


这是R&D部门的职责。


真正需要问用户的是结果，那就是他们希望这个新产品或者新服务为他们做什么。


也许他们想在打电话的时候和别人建立更亲密的关系，或者在杂货店来回花更少的时间。


至于解决方案的形式，决策完全由你决定。


创新不是完全由客户驱动的，而是从客户输入开始的，公司本身必须承担独自提供新产品和服务的责任。


用户的声音听计有几个具体的危险，其中一个倾向于逐步而不是大胆的改进。


川崎在推出水上摩托车时吸取了这一教训。


当时，该公司主导了休闲船舶市场。


当被问及如何改善用户时Jet Ski在骑自行车时，客户要求在车辆侧面增加额外的填充物，以使站立更舒适，但从未想过坐着。


该公司专注于为客户提供他们需要的东西，而其他制造商则开始开发乘坐模型。


听取一小群被称为领先用户的建议可能会带来另一种危险。


这些用户通常非常了解产品的先进功能，并且是产品使用专家。


领先用户可以提供产品创意，但由于他们不是普通用户，从他们的建议中获得的产品吸引力可能有限。


最后，用户可能会发现用户对新功能没有需求，并被迫为这些新功能付费，用户可能会开始对公司感到厌恶。


例如，大多数用户使用的软件功能约为总功能的10%。


当他们被迫为升级付费时，他们自然会抱怨。


02 如何将用户的需求转化为产品创新？ 医疗设备制造商Cordis Corporation例如，详细了解如何将用户需求转化为产品创新。


1993年，该公司年销售额为2.23亿美元。


Cordis与血管成形术相关的医疗设备市场份额不到1%。


Cordis目标是部署新产品策略，增加5%的市场份额。


Cordis对心脏病专家、护士和其他实验室人员进行了基于结果的用户访谈。


访谈的重点不是这些专业人士想在血管成形设备中看到什么功能，而是关注他们想在手术前中和后完成工作的结果。


Cordis采访中的数据制定了一种新的产品策略，解决了新细分市场的重要需求。


数据还允许Cordis很明显，当时正在开发的一些产品可能会失败，了昂贵的进一步工作。


Cordis到1995年6月，收入几乎翻了一番，达到了4.43亿美元。


Cordis在血管成形设备中获得市场领先地位，这只是一个开始。


从基于结果的市场研究中获得的数据迅速认识到可以放置在治疗动脉中以防止再次堵塞的设备的潜在价值。


该公司继续开发支架，成为医疗设备历史上增长最快的产品，第一年收入近10亿美元。


1996年，强生以每股109美元的价格收购Cordis。


这是Cordis实现这一惊人的增长过程。


第一步：制定以结果为导向的用户访谈计划 为了成功，首先要彻底解构需要创新的产品或服务流程(产品使用流程的解构方法见往期)。


一旦解构了这个过程，选择合适的用户就变得非常重要，并将受访者的范围缩小到与产品直接相关的特定群体。


面试各种群体（经销商、零售商、利益相关者、销售人员等）可能会获得更多不重要的信息，使研究工作过于复杂。


目标用户类型的多样化也很重要。


小组越多样化，捕获结果就越完整。


Cordis在这种情况下，受访者不仅包括每月进行多次血管成形手术的心脏病专家，还包括进行多次血管成形手术的心脏病专家。


该公司还试图招募来自不同年龄段和地区的心脏病专家。


第二步：理想结果： 要想取得理想的效果，挖掘出真正有价值的用户需求，这一步的关键是找到合适的主持人。


他需要能够识别结果和解决方案，消除模糊的陈述、轶事和其他不相关的评论。


主持人可以深入挖掘用户的演讲技巧，并确保参与者考虑产品或服务使用过程的各个方面。


每当用户提出听起来像解决方案的内容时，主持人都需要重新强调问题并强迫它ta进行更底层的次考。


大多数用户访谈或焦点团队从一些分散的想法和解决方案开始。


如果用户可能使用起来更舒适，或者操作提示更清晰，他们就不知道如何进行。


通过对话的不断推广和深入，主持人将捕获大量信息（用户输入），主持人还需要将这些用户输入转化为理想的结果。


理想的输出不仅包括改进的具体形式（如增加或减少某些功能模块），还包括预测改进后的状态（如改进后的使用时间、数量、频率等）。


这些信息将用于产品的竞争力分析和概念评估。


在这个过程中，主持人一次只处理一个问题，避免用户使用与解决方案相关的歧义词（如希望产品更容易使用、更可靠等）。


在将输入转化为理想结果时，需要与用户确认，以确保双方的一致性。


第三步：组织结果 访谈结束后，研究人员需要呈现所有收集到的结果，删除重复项，并将结果与事先解构的使用过程相对应。


Cordis结果分为四组，包括血管成形术：插入，将设备放置在病变处，打开动脉，从患者体内取出设备。


心脏病专家、护士和管理人员的最终名单包括30到45个结果。


查看清单后，一个Cordis经理评论说，这是他第一次看到如此有用的客户信息的客户信息，最终让公司知道如何评估其客户的价值。


第四步：对重要性和满意度进行评分 有了结果的分类列表，还需要进行定量调查。


调查参与者需要根据每个结果的重要性和对当前结果的满意度进行评分，以揭示每个机会的相对吸引力。


第五步：利用结果促进创新 最后一步是利用最终结果找到产品开发、市场细分和竞争优势的机会。


数据还可用于制定产品概念和评估替代概念的潜力。


那些高水平、低满意度的人将成为重要的突破点。


03 利用步骤4的调查结果，Cordis识别了几个新产品的机会领域。


用户认为最重要和最不满意的结果（如最小阻塞再次发生）代表了最大的机会领域。


那些对现有产品低、合理满意的客户不值得追求。


还使调查结果Cordis工程师识别了血管成形设备市场细分的机会。


例如，该公司发现外科医生重视设备放置的准确性，另一组重视手术速度。


认识到这些差异，Cordis创建了一组满足每个预期结果的产品。


新产品帮助公司主导了这些细分市场的每一个细分市场，这是竞争对手不知道的细分市场。


Cordis使用访谈数据来了解竞争地位，例如：Cordis数据显示，再狭窄(尤其是心瓣手术后再狭窄)的频率是整个行业的竞争劣势。


该公司设定了将狭窄降至20%的目标，并对其他几个机会领域进行了类似的分析，以确定改进的目标Cordis与竞争对手相比，具有较强的竞争优势，并受到用户的重视。


有目标值，Cordis有一个概念生成框架。


研发团队开始工作，系统地制定了十多个产品概念。


工程师设计了一个硬的远端尖端，可以更快地进入，添加标记以更好地跟踪，并开发了可操作性的新材料。


Cordis还设计了一种支架，成功实现了将狭窄降至20%的目标。


最后，Cordis管理者评估了每个产品的概念。


他们发现，与竞争产品相比，大多数产品的改进率将达到30%以上。


Cordis也放弃了一些产品的开发，因为从数据中可以清楚地看出，它们对客户的价值很小。


例如，放弃结果令人满意，并位于优先机会列表的底部，因此放弃了一种专注于在球囊充气时最大限度地增加血流的血管成形产品。


Cordis相信自己的发展方向是正确的，于是推出了新产品组合，并取得了远远超出公司预期的市场效益。


基于结果的创新方法的最终结果是不言而喻的。


从1994年到1995年，Cordis在美国介入心脏病学领域的市场份额从不到1%增加到近10%，推出了12种新的血管成形术导管。


日本的市场份额接近18%，欧洲接近20%，加拿大接近30%。


净销售额飙升30%，公司现金5000万美元进入新市场。


正如Cordis故事显示，理解客户的价值远比只要求他们提交自己的解决方案要有效得多。


创新过程始于确定用户想要实现的结果，并最终创建他们将购买的项目。


当预期的结果成为用户研究的焦点时，创新不再是一个愿望实现或意外的问题。


相反，它是一个易于管理和可预测的结果。


作者:无限大工作室，资深产品人，新自媒体；微信官方账号:无限大工作室 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。


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