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做增长，从0到1难，从1到100难以
更新时间：2025-5-6 02:36:43 作者：爱短链
在阅读笔记之前，请先
为什么增长这么难？
如何用产品驱动大规模增长？
我今天分享的话题是如何用产品来推动大规模增长。
我有两个核心观点: 首先，产品人的最终目标不是PMF（Product/Market Fit，产品符合市场需求)，但产品收入。
仅做PMF你只专注于0到1的过程，CEO在设计产品时，要规划得更长远，而不是从0到1，还有很长的路要走。
逻辑推回来，当你做0到1的时候，你需要提前做数量，多考虑如何去接下来的1到100。
路的尽头是整个公司产品的收入，而不是做好产品。
第二，从0到1的增长难度远小于从1到100。
一、如何实现大规模增长？ 1.对提前量的认知 一个产品跑了，这是从0到1，那么如何让业务收入从1到100呢？每个人都需要提前了解数量。
很多人会想，我这个月和这个季度下了很多订单，赢率上升了很多，周期缩短了很多，客户也没有强烈申请折扣。
突然，我觉得融资应该成交量增加。
如果是这样的话，那就太容易了。
我多人在一起。
CEO沟通的时候，他们让我咨询，让我明年做大量的设计，但没那么简单。
2.善于利用公司的高增长阶段 从1到100，需要一个顶层设计的过程。
从0到1，一直能量到100，是误区。
如果是这样的话to B如果你做生意，你必须明白收入一直在跌跌撞撞。
当收入好时，整个组织都有一套学习机制；当收入不好时，也有一套学习机制。
但事实上，许多公司没有这种学习机制。
他们不知道为什么跑得好，也不知道如何总结。
如果你处于这种状态，放大整体增长，你的收入会跌跌撞撞，平均增长率会下降，风险会很大。
在做增长咨询的时候，很多公司都会告诉他们要珍惜高增长阶段，因为公司和产品的高增长是做出改变和转型的最佳时机。
很多人认为我去年的收入翻了一番。
我过得很好，不需要做任何改变。
事实上，这个时候越多，越顺利，就越需要投入资源来做出一些改变。
因为一旦你的数据下降，你的收入就会减少，每个人都会开始互相指责这个时候，很难做出改变。
3.大规模增长设计 在从1到100的过程中，我们需要有一个设计来给自己一个缓冲阶段。
这一阶段的设计被称为大规模增长的顶层设计。
大规模增长的顶层设计是从PMF到GTM Fit。
顾名思义，GTM就是Go to market(产品如何进入市场)。
产品上线不是产品的终结，产品经理需要保证产品上线后的价值能够传递给用户，才能获得市场回报。
在真正实现大规模增长之前，应该有一个设计阶段来完成适当的大规模增长顶层设计。
如果没有这个阶段，你的模式就会直接投入资源来增长，而没有运行，这是一件特别危险的事情。
大规模增长需要与组织的成熟度相匹配，这取决于整个组织的效率和人员素质。
二、如何通过产品驱动的大规模增长？ 1.战略 公司是产品商业化的集成。
如何实施商业化？战略上有两点:产品驱动、产品驱动和销售驱动。
① 产品驱动的核心在于客户驱动 一旦你到了PMF(产品市场契合点)之后，你就有了第一批种子客户。
第一批客户是你目标客户的子集。
也许原来的目标客户群有ABCD总共有四个群体，最后有很多B群体，所以你需要分析B群体解决了。
先对客户进行分析，然后对产品进行优化、演变，使整个漏斗跑通。
这种漏斗是我们使用的一种漏斗，而不是传统的销售漏斗。
在传统意义上，销售漏斗是一个倒三角形。
倒三角形漏斗是由美国人发明的，已经使用了数百年，是一种相对过时的方法。
现在做企业管理，我们使用蝴蝶结形状的漏斗，左边是传统的销售漏斗，从线索到关闭（交易结束）；右边是老客户，涉及如何维护，如何续签等。
这个蝴蝶结的漏斗不仅仅是SaaS(软件即服务)模式可用，to B公司也可以作为思考业务和管理的工具。
产品驱动的核心是客户的需求。
客户需求是从客户的研究中发现你解决了什么样的问题，然后加强这部分，这样产品才能卖得更好。
要做到这一点，首先要从现有的客户群客户群体中找到合适的客户；其次，户需要解决的痛点，让它成为你的粉丝并进行介绍；最后，形成病毒传播。
② 双轮驱动产品和销售 很多的To B企业倾向于做重产品，缺乏C端小产品。
比如易企秀，他们做的是C端To B产品，C端增长很好，B端做得很差。
也有一些B端做得很好，产品做得很重，但客户获取成本很高，周期长，成本很高。
如果你在做To B以前有一种产品可以快速增长To C作为拉动引擎，产品可以降低您的客户获取成本周期，解决客户获取问题。
2.落地 ① 综合业务管理 公司提供相同的资源来解决不同客户层面的痛点是错误的。
由于痛点不同，设计过程和玩法不应相同。
一般公司可能有三个不同层次的客户：大客户、中客户和小客户。
小客户是C端产品客户；中型客户一般是从市场到客户获取再到销售，最终到客户成功的正常客户；大客户通常是通过转移介绍的客户。
这种典型的公司需要综合管理，并按照系统进行管理。
如何管理它？首先，定义每个阶段。
② 定义 什么是线索？ 什么是商机？ 最后的关单是什么？ 什么是对销售的有效商机定义？ 你可以回忆起这些标准在公司运营过程中的定义吗？ 如果是To B在公司里，每个人都开了两个小时的会议，可能不知道对方在说什么，因为每个人的定义都完全不同。
为了解决这个问题，有必要统一定义指标。
③ 体系 无论是营销、内容营销、线下会议还是线上会议，整个公司都需要统一和转型。
每一步都要有标准的产出和转化。
④ 对标 根据您的客户单价和不同层次进行标杆。
标杆后，找出公司的优缺点？如何进一步扩大优势？如何纠正弱点？ 经过标杆分析，公司的年度大目标可以分解为小目标，然后把小目标放在负责人的头上，让他们负责。
三、规模增长方法论 我们谈到了大规模增长需要顶层设计，那么系统建设和数据定义应该注意什么呢？是综合管理的基本业务方法论。
1.抓住关键时刻，找到核心点 核心点不是你最终如何关闭订单，如何让它成为你的客户，而是你面前的漏斗有多大，质量有多好，用户可以留在你的平台上，然后成为你的忠实客户，愿意为你做口碑宣传。
如果我们的漏斗是这样一个蝴蝶结，每一步的定义，每一步的转化率，每一步的周期，乘以你的客户单价，这是一件非常系统的事情。
在To B在这个过程中，有七八个核心点需要注意。
例如，当我们最终进行谈判时，我们并没有真正与客户进行谈判。
我们的目的是关闭订单，这样你就可以对应客户的利益。
假设他想要一些折扣，我们可以说：OK，但你也想给我一些东西，你想成为我的模型客户，或者你来为我的平台，等等。
一旦你有了这个交换概念，他下次会想到一些东西，比如折扣，他会考虑我们想要什么。
类似的点被称为关键时刻，这是优化点。
每个人都应该有一个蝴蝶结的想法，在自己的工作中找到这些关键节点，关键节点的优化可以使整个转换率提高N倍。
2.复合效果 例如，假设你的公司只有四个步骤：期待客户到达MQL、从MQL到SQL、从SQL到赢单。
看这个平均水平(上图)，第一步是30%，第二步是20%，第三步是20%，第四步是10%，每一步都可以优化。
因为它们之间的关系是乘坐的，提高了10%，会影响整个10%。
后面的人做10%，10%.1×1.1就是1.加在一起就是21%的增长。
强大的运营可以帮助你实现增长，而不是传统的融资、大量的招聘和销售、大量的客户获取和大量的营销广告。
在你建立能力之前，你不能投入大量的资源。
事实上，大规模增长是的。
砸钱的前提是你的内功、运营水平、核心能力足够强，这样才能真正走得更远。
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我有两个核心观点: 首先，产品人的最终目标不是PMF（Product/Market Fit，产品符合市场需求)，但产品收入。
仅做PMF你只专注于0到1的过程，CEO在设计产品时，要规划得更长远，而不是从0到1，还有很长的路要走。
逻辑推回来，当你做0到1的时候，你需要提前做数量，多考虑如何去接下来的1到100。
路的尽头是整个公司产品的收入，而不是做好产品。
第二，从0到1的增长难度远小于从1到100。
一、如何实现大规模增长？ 1.对提前量的认知 一个产品跑了，这是从0到1，那么如何让业务收入从1到100呢？每个人都需要提前了解数量。
很多人会想，我这个月和这个季度下了很多订单，赢率上升了很多，周期缩短了很多，客户也没有强烈申请折扣。
突然，我觉得融资应该成交量增加。
如果是这样的话，那就太容易了。
我多人在一起。
CEO沟通的时候，他们让我咨询，让我明年做大量的设计，但没那么简单。
2.善于利用公司的高增长阶段 从1到100，需要一个顶层设计的过程。
从0到1，一直能量到100，是误区。
如果是这样的话to B如果你做生意，你必须明白收入一直在跌跌撞撞。
当收入好时，整个组织都有一套学习机制；当收入不好时，也有一套学习机制。
但事实上，许多公司没有这种学习机制。
他们不知道为什么跑得好，也不知道如何总结。
如果你处于这种状态，放大整体增长，你的收入会跌跌撞撞，平均增长率会下降，风险会很大。
在做增长咨询的时候，很多公司都会告诉他们要珍惜高增长阶段，因为公司和产品的高增长是做出改变和转型的最佳时机。
很多人认为我去年的收入翻了一番。
我过得很好，不需要做任何改变。
事实上，这个时候越多，越顺利，就越需要投入资源来做出一些改变。
因为一旦你的数据下降，你的收入就会减少，每个人都会开始互相指责这个时候，很难做出改变。
3.大规模增长设计 在从1到100的过程中，我们需要有一个设计来给自己一个缓冲阶段。
这一阶段的设计被称为大规模增长的顶层设计。
大规模增长的顶层设计是从PMF到GTM Fit。
顾名思义，GTM就是Go to market(产品如何进入市场)。
产品上线不是产品的终结，产品经理需要保证产品上线后的价值能够传递给用户，才能获得市场回报。
在真正实现大规模增长之前，应该有一个设计阶段来完成适当的大规模增长顶层设计。
如果没有这个阶段，你的模式就会直接投入资源来增长，而没有运行，这是一件特别危险的事情。
大规模增长需要与组织的成熟度相匹配，这取决于整个组织的效率和人员素质。
二、如何通过产品驱动的大规模增长？ 1.战略 公司是产品商业化的集成。
如何实施商业化？战略上有两点:产品驱动、产品驱动和销售驱动。
① 产品驱动的核心在于客户驱动 一旦你到了PMF(产品市场契合点)之后，你就有了第一批种子客户。
第一批客户是你目标客户的子集。
也许原来的目标客户群有ABCD总共有四个群体，最后有很多B群体，所以你需要分析B群体解决了。
先对客户进行分析，然后对产品进行优化、演变，使整个漏斗跑通。
这种漏斗是我们使用的一种漏斗，而不是传统的销售漏斗。
在传统意义上，销售漏斗是一个倒三角形。
倒三角形漏斗是由美国人发明的，已经使用了数百年，是一种相对过时的方法。
现在做企业管理，我们使用蝴蝶结形状的漏斗，左边是传统的销售漏斗，从线索到关闭（交易结束）；右边是老客户，涉及如何维护，如何续签等。
这个蝴蝶结的漏斗不仅仅是SaaS(软件即服务)模式可用，to B公司也可以作为思考业务和管理的工具。
产品驱动的核心是客户的需求。
客户需求是从客户的研究中发现你解决了什么样的问题，然后加强这部分，这样产品才能卖得更好。
要做到这一点，首先要从现有的客户群客户群体中找到合适的客户；其次，户需要解决的痛点，让它成为你的粉丝并进行介绍；最后，形成病毒传播。
② 双轮驱动产品和销售 很多的To B企业倾向于做重产品，缺乏C端小产品。
比如易企秀，他们做的是C端To B产品，C端增长很好，B端做得很差。
也有一些B端做得很好，产品做得很重，但客户获取成本很高，周期长，成本很高。
如果你在做To B以前有一种产品可以快速增长To C作为拉动引擎，产品可以降低您的客户获取成本周期，解决客户获取问题。
2.落地 ① 综合业务管理 公司提供相同的资源来解决不同客户层面的痛点是错误的。
由于痛点不同，设计过程和玩法不应相同。
一般公司可能有三个不同层次的客户：大客户、中客户和小客户。
小客户是C端产品客户；中型客户一般是从市场到客户获取再到销售，最终到客户成功的正常客户；大客户通常是通过转移介绍的客户。
这种典型的公司需要综合管理，并按照系统进行管理。
如何管理它？首先，定义每个阶段。
② 定义 什么是线索？ 什么是商机？ 最后的关单是什么？ 什么是对销售的有效商机定义？ 你可以回忆起这些标准在公司运营过程中的定义吗？ 如果是To B在公司里，每个人都开了两个小时的会议，可能不知道对方在说什么，因为每个人的定义都完全不同。
为了解决这个问题，有必要统一定义指标。
③ 体系 无论是营销、内容营销、线下会议还是线上会议，整个公司都需要统一和转型。
每一步都要有标准的产出和转化。
④ 对标 根据您的客户单价和不同层次进行标杆。
标杆后，找出公司的优缺点？如何进一步扩大优势？如何纠正弱点？ 经过标杆分析，公司的年度大目标可以分解为小目标，然后把小目标放在负责人的头上，让他们负责。
三、规模增长方法论 我们谈到了大规模增长需要顶层设计，那么系统建设和数据定义应该注意什么呢？是综合管理的基本业务方法论。
1.抓住关键时刻，找到核心点 核心点不是你最终如何关闭订单，如何让它成为你的客户，而是你面前的漏斗有多大，质量有多好，用户可以留在你的平台上，然后成为你的忠实客户，愿意为你做口碑宣传。
如果我们的漏斗是这样一个蝴蝶结，每一步的定义，每一步的转化率，每一步的周期，乘以你的客户单价，这是一件非常系统的事情。
在To B在这个过程中，有七八个核心点需要注意。
例如，当我们最终进行谈判时，我们并没有真正与客户进行谈判。
我们的目的是关闭订单，这样你就可以对应客户的利益。
假设他想要一些折扣，我们可以说：OK，但你也想给我一些东西，你想成为我的模型客户，或者你来为我的平台，等等。
一旦你有了这个交换概念，他下次会想到一些东西，比如折扣，他会考虑我们想要什么。
类似的点被称为关键时刻，这是优化点。
每个人都应该有一个蝴蝶结的想法，在自己的工作中找到这些关键节点，关键节点的优化可以使整个转换率提高N倍。
2.复合效果 例如，假设你的公司只有四个步骤：期待客户到达MQL、从MQL到SQL、从SQL到赢单。
看这个平均水平(上图)，第一步是30%，第二步是20%，第三步是20%，第四步是10%，每一步都可以优化。
因为它们之间的关系是乘坐的，提高了10%，会影响整个10%。
后面的人做10%，10%.1×1.1就是1.加在一起就是21%的增长。
强大的运营可以帮助你实现增长，而不是传统的融资、大量的招聘和销售、大量的客户获取和大量的营销广告。
在你建立能力之前，你不能投入大量的资源。
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