疫情下，内容运营岗位几乎成为企业裁员的第一批名单。


目前内容运营团队鸡肋的企业地位是什么原因？面对这样的情况，内容运营团队应该如何改变现状？针对以上问题，本文给出了三点宝贵意见与大家分享！ 期望越大，失望越大。


销售团队人工成本居高不下，推广营销成本上升To B轨道、内容运营以低成本、长效果为特点To B该行业最受欢迎的职位。


许多企业主增加了对内容运营的投资，一些老板甚至花了很多钱组建内容运营团队，通过内容运营成为行业的混乱。


然而，几个月过去了，原本预10万 没看到爆文，没有源源不断的客户。


现实是零星的阅读量和可怜的转发率，内容客户获取是不可能的。


这真的让老板不高兴。


从长远来看，老板们逐渐失去了对内容运营的热情和投资，人力持也不再持续。


与此同时，随着老板注意力的转移，内容运营团队的工作价值开始受到质疑，并逐渐被边缘化，就像鸡肋一样。


上述描述不是危言耸听，而是目前的一些描述To B企业的真实写照。


作者身边有几个人To B以内容运营团队负责人为例，几乎复制了上述职场轨迹。


从老板口中的公司内容营销专家开始，不到半年就成了明天的黄花。


如今，随着疫情的影响，公司开始批量裁员，以节约成本。


在老板眼里，对收入贡献不大的内容运营团队首当其冲地排在第一批裁员名单中。


团队每天都笼罩在被辞职的恐惧中，士气低落，最终没有人幸免，都成了失业大军。


然而，内容运营团队鸡肋企业地位的原因是什么？ 其实答案很残酷。


如今，在用户增长乏力、企业生存率低的市场竞争环境下，与市场团队/销售团队相比，内容运营对企业收入的作用在老板眼中是低效的。


对于企业管理层来说，将预算和人力投入到市场或销售团队中是可以预测的。


然而，内容运营的预算投资尚不清楚，其有效周期长，生产率无法有效评估和定量。


在追求短而快的时刻，管理层真的很难接受。


即使在内容运营团队看来，令人兴奋的数据，如阅读和品牌曝光，也很难直接等同于产品销售。


因此，内容运营团队在企业丛林法则中逐渐被边缘化，逐渐成为市场部或销售部的补充。


简单地做一些新闻报道、文案输出、新媒体运营等品牌的基本编辑工作。


这是大多数内容运营团队的现状，尤其是初创企业的内容运营商，虽然无助，但也是现实。


然而，面对这种情况，内容运营团队应该如何改变现状？ 以下作者将结合自己的工作经验和内容运营项目实例，与您沟通，如何领导内容运营团队，摆脱当前的困境？ 一、关注用户需求，避免自嗨式内容营销 自嗨式内容营销通常作为C端常见的营销负面教材存在，现在已经存在了To B但该行业的趋势越来越强劲。


其表现为企业经营或销售人员，错误地将品牌营销视为内容营销的全部；公司品牌新闻经常在朋友圈或用户沟通群中转发。


诸如boss获得什么奖项？被邀请参加什么峰会？公司产品获得什么荣誉？……等等，不管这些内容能否吸引客户观看或带来相应的效果，直接密集轰炸。


一些企业甚至被称为全员营销，启动或强迫公司的每个人转发。


乍一看，阅读和转发的数量相当可观，但实际上，它们是持有老板的臭脚（创造虚假的繁荣，满足老板的虚荣心）。


有些人用员工的手来完成阅读量KPI考核嫌疑(背后多为员工阅读转发)。


以上是典型的自嗨式营销，其全员转发和数据繁荣背后经不起推敲。


不管这些荣誉背后有多少水。


在当今过度营销中，密集向客户转发这些内容本质上与银屑病微信商务广告没有什么不同，都在吹嘘。


因为偏理性To B行业、企业客户是价值导向型的，客户最关心的是To B企业目前的产品卖点是否符合当前的痛点，产品能给企业带来什么显著价值（如降低成本、提高效率、增加收入等）。


你们公司拿了什么奖？BOSS参加了什么峰会？采访是什么？这些都不是客户密切关心的。


因此，To B内容营销必须围绕客户关注的焦点进行。


然而，客户关心哪些内容营销形式？ 下面我们不妨从一个简单的内容营销案例一下。


如下图所示，以X科技公司为例，作者列出了七个常见的例子To B企业内容宣传文案形式。


如果我们从第三方或客户的角度来看，我们很容易发现，恐怕只有第六和第七篇文章会引起你对阅读的兴趣。


1-5是严重的自我嗨，恐怕除了他们自己的公司人员，几乎没有人愿意阅读，更不用说分享和传播了。


以上案例只是冰山一角，只是用来解释客户欢迎什么类型的文章。


目前，如果我们抽象这个问题，我们将知道作为一个内容运营团队，我们应该关注哪些内容领域？ 如上图所示，这是To B内容营销矩阵图几乎涵盖了To B行业内容营销团队的所有内容营销形式。


从客户的角度来看，模块3主要能够有效满足当前企业的需求和价值点。


其专业的行业分析报告、严谨的行业白皮书和众多真实的客户成功案例，能让客户真正感受到企业/产品价值的存在，进而引起客户的兴趣。


而1.2.几乎所有的模块内容都是单方面表达给企业的；有自吹自擂的嫌疑，很难激发客户的阅读兴趣，进一步的沟通和业务是不可能的。


因此，To B在进行内容包装时，企业必须瞄准用户当前的需求和痛点。


然后结合自身产品的优势，大力拓展模块3的内容。


二、重视内容制作，每个人都是内容运营官 为什么每个人都是内容运营官？ 这主要是现在To B企业内容运营团队的现状是分不开的。


现在请回忆一下你公司的内容运营团队是如何形成的？它是否通常作为品牌部门或运营部门的一个分支存在（独立的内容增长团队很少）。


团队成员约1-5人，每天围绕内容营销矩阵中的工作内容工作。


想象一下，凭借这种小米加步枪的团队配置，在没有资本预算和人力资源支持的基础上，简单地让内容运营团队自我造血，不断生产有价值的原创内容材料。


这是完全不现实的，需要公司各团队的共同努力オ行。


说到群策群力，有些学生可能会想到一些国外经典To B企业内容营销案例。


通常是在案例中BOSS领导在官方网站上开设企业博客和社区专栏，然后动员公司产品、技术等岗位的专家分享高质量的技术或产品；然后吸引大量用户的注意，最终给企业带来大量订单。


然而，理想是丰满的，现实是骨感的。


我们不能否认这种方法确实是一些To B企业快速发展的助推器，但如果要直接向自己的企业复制这种模式，很有可能会带来各部门的抵制和投诉。


虽然每个人都是内容运营商，但这并不意味着让产品/销售/技术和其他部门取代内容运营团队来输出内容。


毕竟，长文本的内容输出并不容易。


这需要时间和精力。


如果强行推进，将导致各部门的抵制，得不偿失。


这里的每个人都是内容运营商的概念，这意味着内容营销团队不应该被自己团队的人力状况所困扰，而应该简单地进行自我造血和内容输出。


我们应该出去与产品、技术、商务、客户服务等部门进行更多的沟通，以获得第一手和专业的内容营销材料。


例如，结合业务部门的业务发展案例，总结客户痛点；然后写作很容易引起当前用户的兴趣To B软文。


例如，结合产品部门的用户研究报告，更新和优化直接触及用户痛点的新产品宣传文案； 另一个例子是调整和迭代产品宣传手册/PPT等等；然后简洁地阐述产品的亮点和优势……这才是每个人都是内容操作员的真正含义。


三、量化内容效果，目标与业务密切相关 其主要原因之一是内容运营受到一些企业的批评。


因为企业真的很难评估内容运营团队的投资，以及对用户或收入增长的推动。


然而，作为To B企业获取客户的一种手段是非常必要的。


一般来说，为了评估内容营销部门，企业会参考C端内容运营案例，设置文章发布总数、平均阅读量、用户总数等数据KPI测量内容运营团队的输出。


据作者所知To B大多数企业都以这种方式评估内容运营团队。


那么，常见并不意味着它是正确的。


在我看来，上述评估方法已经犯了错误ー一个严重的错误——运营偏离了业务增长的核心指标，过度追求数据繁荣。


毕竟对于To B企业发展的核心指标是企业收入的增长。


基于此目标，企业将收入目标分为付费用户单价提高、用户支付转化率提高、新付费用户增加等指标，然后对各业务部门进行评估。


这些评估指标通常与业务增长正相关。


然而，在内容操作团队中KPI在评估中，考虑到文章发布的总数、平均阅读量和关注用户的总数，这在一定程度上偏离了收入增长的核心指标。


毕竟，发表文章的数量和平均阅读量不能直接对应于收入增长。


而且为了实现这一点KPI，内容运营团队将误入歧途，追求文章数量、阅读量和其他数据的繁荣。


虽然有漂亮的数据输出，但它不能为核心收入数据做出贡献。


这是以收入增长为核心的To B对企业来说，这是一场灾难。


正是这种长期偏离业务增长核心指标的现状，使得内容运营团队无法有效入增长做出有效贡献，最终创造了团队的生存状况。


因此，要改变这种情况，首先要调整内容运营的评估目标，即内容运营团队的目标要达到业务增长。


说到这里，很多运营商可能会持怀疑态度——为内容运营团队设定收入目标？ 根据大家过去的经验，简直不可思议。


诚然，在决策路径长、实施成本高的情况下To B在行业内，内容运营不能像销售或市场部那样直接获取和转化客户。


如果内容操作想要完成用户转换，则需要各团队的密切合作。


仅仅通过内容操作完成客户的整个路径转换当然是不现实的。


但是，如果我们不关注整个过程，而是通过内容操作放大和提高客户获取过程的某个环节的转化效果呢？ 例如，在排水环节，通过新媒体运营，借助案例包装，获得部分目标用户的兴趣，为平台和产品排水； 例如，通过激活链接seo精心设置登录页文案，激活和提高用户对产品的咨询； 例如，以内容裂变的形式，为销售部门沟通和开发目标客户，收集和运营一批相对准确的潜在目标用户群体…… 以上是帮助企业通过内容运营获取客户的常规手段，可以通过KPI量化考核方法，与企业收入增长呈正相关。


因此，让内容运营团队瞄准这些KPI数据（内容营销带来的咨询用户数量、内容营销获得的潜在目标客户数量、内容优化带来的产品转化率提高了几个百分点等）是完全可行的。


它可以促进团队有效地实现质量和效率的整合，然后促进企业收入的增长。


四、总结 业务增长是运营的基础。


任何偏离或不瞄准业务增长目标的操作手段都将是徒劳的。


尤其是To B内容操作，更不例外。


如果你想在内容运营岗位上取得巨大成就，突出自己或团队价值，您必须结合业务目标和用户需求进行精心的内容建设。


我们不能盲目地提高自己，脱离业务现实，努力对收入目标负责，以便顺利通过经济下行周期，成为有价值的内容运营。


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