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经验分享：以UED团队为例，聊聊团队管理
更新时间：2025-5-31 06:04:41 作者：爱短链
简介：团队管理和建设模式具有一定的框架和战略性。
对于大团队的人来说，企业可能有自己的系统建设模式，了解基本逻辑；对于创业团队或一些正在逐渐走上正轨的小公司，这需要关注。
根据自己的工作实践，本文从四个方面梳理总结了团队管理的相关经验和见解，与大家分享。
主要分享内容有四个部分： 第一部分:什么是团队管理？包含什么？今天我就来说说个人的理解。
第二部分：团队管理最重要的是人，然后，谈谈人才筛选的标准 第三部分:人有，我们做事有哪些更好的框架和方法？ 第四部分:个人职场或成长感受 1.如何理解团队管理？ 团队管理分为三个要素：人、事、任务目标。
对团队管理的简单理解是管理人员和董事，然后通过人和事实实现团队或组织的目标。
一般来说，企业根据业务属性（事物）招聘人才，但根据团队中的人才能力，团队管理也是人才素质的一部分，因此人是企业中最重要的要素。
目前，大多数管理者专注于管理环节。
事实上，这不是一个特别好的习惯。
人是做事的基础。
如果人们管理得不好，事情就会受到影响，最终目标的实现率也会相对较低。
在团队中，人是最重要的。
如果人们因人而成功，人们对事物几乎是正确的。
在目前的大型企业中，我仍然更喜欢阿里巴巴的价值观：以人为本。
二、人才评价标准： 人才是企业中最重要的财富，那么如何选择一些关键人才，执行者是什么标准呢？事实上，公司的人才布局实际上是根据公司阶段或产品的生命周期来确定的。
接下来，探索、快速增长和成熟稳定的三个阶段，讨论团队在不同周期中的逻辑。
1. 产品生命周期团队构建逻辑 第一阶段-探索期：整体业务形式基本为单一业务，团队结构基本以执行层为主，因为在早期业务探索期，执行是最重要的，业务快速下降，试错快。
此时，团队结构基本上是一个UI，产品或业务，UI挂在产品下，基本UI是团队标准，互动岗位取决于业务属性。
第二阶段-快速增长期：企业开始在单一业务中盈利，开启第二增长曲线或新的盈利模式，企业人员开始快速增长。
业务形式开始多样化，一主多辅，此时需要建立一个完整的设计团队，团队结构主要是功能组UI组、交互组、视觉组。
优先组建UI集团弥补业务扩张带来的设计压力，实际上是互动集团整体提高产品用户体验，视觉集团根据企业电子商务活动，如果运营活动超出设计范围，可以引入专业的视觉团队提高运营活动质量。
第三阶段成熟稳定期:企业开通多条业务线并行，如阿里巴巴和腾讯。
此时，团队结构基本上是一个根据业务情况、实线和虚线报告线和虚线报告关系，集团设立设计委员会，设计委员会负责整体设计结果，制定集团内部设计体系和设计标准，但不参与直接管理。
每个业务都有自己独立的职能团队体系，每个负责人或核心骨干Leader实线管理。
以下是我在爱情库存中建立的。
UED由于当时公司已进入快速发展期，团队的整体结构和人员配置都是按职能划分的。
2. 三个方面：关键人才或高级管理者 团队建设需要不同层次的人才，比如UED核心骨干负责人Leader，如何选择关键人才？这就是团队梯队的问题。
梯队就像人的头、腰、腰、腿。
不同的位置需要不同的人才属性。
对关键人才或高级管理人员的调查分为三部分，第一部分是综合段，第二部分是获取结果的能力，最后一部分是心理模式。
第一综合段:如何理解？事实上，就像阿里巴巴的P系列级别一样，对于高级管理人员或执行人员来说，评估的范围是不同的。
对于副总裁或高级总监等职位，调查的是战略控制能力。
经理、总监、骨干级别考核是什么？一是系统解决问题的能力，是单点还是系统考虑。
二是领导能力，能否在岗位上激励他人，影响他人，这是综合职位。
第二个任务必须实现并得到结果：事实上，在一些文化价值观更重要的公司中，使命的价值评估高于你的结果。
以价值观驱动一般称为使命必达，取结果一般是指公司给你的使命，是否完成或超出预期，取结果的能力如何？有两点需要注意。
作为一名领导者，公司需要考虑如何在发布任务时获得良好的结果。
第二点是长期或中期的结果是否符合公司的要求，有时上层对下层的认知不匹配。
第三种心理模式：什么是心理模式？第一个是内在的成熟，心理模型将决定人才与企业和职位的匹配程度。
在一家由使命价值驱动的公司中，心灵将决定你的价值部分是否与公司高度一致？第二，自我意识，了解自己，是否有清晰的自我意识，自我意识清晰的人通常更稳定，知道他们需要什么。
心理模式成熟稳定的人，综合部分或获得结果的能力，事实上，不会有太大的问题。
头脑越成熟，稳定性就越高，一般部分基本上就越高。
这两部分加在一起，有一个合理的团队，你得到的结果不会太差，所以对于高级经理来说，培养心实际上是非常关键的。
3. 岗位能力定义-员工调查标准 一般员工进入公司时优先考虑知识和专业能力，知识是个人知识储备和自我意识。
专业能力一般分为三个方面，一是工作所需的专业技能，二是一般能力，如项目沟通合作能力、项目管理能力等，三是领导能力、团队或企业能否发挥影响力，是否具有向上或向下的能力。
这些都是表象的东西，一个职位JD需要反映的内容。
事实上，工作能力的本质是价值观、自信、个性、动机等，这也是员工进入团队后需要重点评估的内容。
在团队中，优秀的员工和普通员工在知识和能力上没有太大的区别。
事实上，区别在于本质区域。
价值观是否与团队相匹配，个性动机是什么？这些都是需要与团队磨合并最终成为优秀员工的关键因素。
以下是爱库存评估人才段位的案例：人才段位标准与阿里系统基本相同，分为管理序列和专业序列。
(i)序列是指技术工种、技术、设计、操作等(a)序列是指管理岗位，总监、副总裁一般属于a系列管理岗位，目前大多数企业都是管理专业的双通道。
管理序列和专业序列按执行层、规划层和战略层划分。
每个阶段的人才水平不同，做的事情也不同。
这是人才晋升的渠道。
三、把事情做好的策略 在职场做事最让我印象深刻的一句话就是:大处着眼，小处着手。
1. 着眼于大处理解战略，制定战略，制定计划，盯着执行 对于管理者来说，从大的角度来看，他们需要知道什么是策略和策略？从上到下，我们可以看到事物的全貌。
对于执行层来说，从小到大，看策略和策略，不迷茫，看价值。
比如我们以前做的事情都是直接从战略上实施的。
老板说我们今天要做1000亿，然后我们就开始做了，结果可想而知。
中间少了什么？没有各部门和业务线的战略和规划拆解，盲目执行是非常不可预测的风险。
因此，从战略到实施，中间战略和规划尤为重要。
着眼于战略、战略、规划和实施。
以下案例：月度计划拆除2-3个月，包括目的、主要行动和时间节点，以及项目负责人，包括设计产品和技术、复杂性、时间、预期效益、业务指标、潜在风险等。
对于这样的计划拆除，未来2-3个月的工作提供了指导意义，事情不会有太大的偏差。
2. 从小处开始——把日常规划拆解出来，然后认真执行，也就是做好:PDCA-计划、执行、检查和处理 做事的策略是从小处入手，拆解日常任务，做到极致。
给大家介绍一个PDCA工具是计划、执行、检查和数据工作模式。
如果你按照这样的模式去做，你得很充实，工作也会做得更好，输出的东西也会越来越好。
按照PDCA对于模型，我们必须首先制定计划和目标。
第二步是实施，需要确定具体的实施计划和细节。
实施后，检查实施过程是否偏离或违反计划，打破以前的弯路。
最后，处理就是复盘。
什么是好地方？什么是坏地方？为什么要做好，然后怎么做，然后循环这样的事情。
按照这个模式，你所做的就可以控制了。
尤其是经理，你可以遵循PDCA这样的模式可以帮助你的员工做事。
四、职场成长的感悟 1. 慈不掌兵，义不行贾 慈不掌兵，义不行贾这句话出自宋代的《事林广记》。
所谓慈不掌兵说:太善良的人不适合带大团队，忠诚的人不适合做生意。
作为一名将军或领导团队，你有时不能手软，特别是当一些违反整个团队或整个原则的情况下，做出坚决的决定，消除这个问题。
2. 行有不得，反求诸己 孟子的《高娄上》出自孟子的《高娄上》。
字面意思是，当你有想要的东西却得不到的时候，首先要从自己的角度出发，而不是责怪环境或者别人。
也就是说，从自己的角度去发现自己的问题。
只有这样，你才能成长得更快。
遇到问题时，从自己的角度反思自己，其次是事情本身，然后找到问题的根源，然后弥补或纠正，那么你的成长就会很快。
这也是我的工作时间不长，但我可以实现成千上万的互联网公司的核心管理或高管的水平。
本质上，我更擅长反思和改进。
3. 尽人事，听命 尽力而为，听命运来自李汝珍的《镜花缘》。
大意是:人情事理，命运自然规律可变的因素很多，结果是不可预测的。
我尽力把某件事做好，能否成功，还得听它的自然。
很多人以这句话为借口，会说尽力结果并不重要。
但是你的极限是什么呢？你的极限是100，你必须做100，这就是所有比如你的极限是100，只有60，不能说人事。
有些人的极限是100，结果是120或者100以上。
事情努力了，最终结果不会差。
千万不要以这句话为借口，一定要尽力，拿出120%来完成，这样才会有好的结果，才会成长。
4. 凡天下大勇者，卒然而不惊，无缘无故加上而不怒 苏轼的《留侯论》出自世界上所有勇敢的人都不会惊慌，无缘无故地加上愤怒。
大意是：真正有勇气的人在遇到紧急情况时不会特别惊慌。
当你无缘无故被别人欺负时，你不会特别生气。
在工作场所，我们会遇到很多不好的事情，我们必须培养自己有一颗坚强的心，慢慢地会轻松。
以上是今天的分享内容，谢谢~ 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。
对于大团队的人来说，企业可能有自己的系统建设模式，了解基本逻辑；对于创业团队或一些正在逐渐走上正轨的小公司，这需要关注。
根据自己的工作实践，本文从四个方面梳理总结了团队管理的相关经验和见解，与大家分享。
主要分享内容有四个部分： 第一部分:什么是团队管理？包含什么？今天我就来说说个人的理解。
第二部分：团队管理最重要的是人，然后，谈谈人才筛选的标准 第三部分:人有，我们做事有哪些更好的框架和方法？ 第四部分:个人职场或成长感受 1.如何理解团队管理？ 团队管理分为三个要素：人、事、任务目标。
对团队管理的简单理解是管理人员和董事，然后通过人和事实实现团队或组织的目标。
一般来说，企业根据业务属性（事物）招聘人才，但根据团队中的人才能力，团队管理也是人才素质的一部分，因此人是企业中最重要的要素。
目前，大多数管理者专注于管理环节。
事实上，这不是一个特别好的习惯。
人是做事的基础。
如果人们管理得不好，事情就会受到影响，最终目标的实现率也会相对较低。
在团队中，人是最重要的。
如果人们因人而成功，人们对事物几乎是正确的。
在目前的大型企业中，我仍然更喜欢阿里巴巴的价值观：以人为本。
二、人才评价标准： 人才是企业中最重要的财富，那么如何选择一些关键人才，执行者是什么标准呢？事实上，公司的人才布局实际上是根据公司阶段或产品的生命周期来确定的。
接下来，探索、快速增长和成熟稳定的三个阶段，讨论团队在不同周期中的逻辑。
1. 产品生命周期团队构建逻辑 第一阶段-探索期：整体业务形式基本为单一业务，团队结构基本以执行层为主，因为在早期业务探索期，执行是最重要的，业务快速下降，试错快。
此时，团队结构基本上是一个UI，产品或业务，UI挂在产品下，基本UI是团队标准，互动岗位取决于业务属性。
第二阶段-快速增长期：企业开始在单一业务中盈利，开启第二增长曲线或新的盈利模式，企业人员开始快速增长。
业务形式开始多样化，一主多辅，此时需要建立一个完整的设计团队，团队结构主要是功能组UI组、交互组、视觉组。
优先组建UI集团弥补业务扩张带来的设计压力，实际上是互动集团整体提高产品用户体验，视觉集团根据企业电子商务活动，如果运营活动超出设计范围，可以引入专业的视觉团队提高运营活动质量。
第三阶段成熟稳定期:企业开通多条业务线并行，如阿里巴巴和腾讯。
此时，团队结构基本上是一个根据业务情况、实线和虚线报告线和虚线报告关系，集团设立设计委员会，设计委员会负责整体设计结果，制定集团内部设计体系和设计标准，但不参与直接管理。
每个业务都有自己独立的职能团队体系，每个负责人或核心骨干Leader实线管理。
以下是我在爱情库存中建立的。
UED由于当时公司已进入快速发展期，团队的整体结构和人员配置都是按职能划分的。
2. 三个方面：关键人才或高级管理者 团队建设需要不同层次的人才，比如UED核心骨干负责人Leader，如何选择关键人才？这就是团队梯队的问题。
梯队就像人的头、腰、腰、腿。
不同的位置需要不同的人才属性。
对关键人才或高级管理人员的调查分为三部分，第一部分是综合段，第二部分是获取结果的能力，最后一部分是心理模式。
第一综合段:如何理解？事实上，就像阿里巴巴的P系列级别一样，对于高级管理人员或执行人员来说，评估的范围是不同的。
对于副总裁或高级总监等职位，调查的是战略控制能力。
经理、总监、骨干级别考核是什么？一是系统解决问题的能力，是单点还是系统考虑。
二是领导能力，能否在岗位上激励他人，影响他人，这是综合职位。
第二个任务必须实现并得到结果：事实上，在一些文化价值观更重要的公司中，使命的价值评估高于你的结果。
以价值观驱动一般称为使命必达，取结果一般是指公司给你的使命，是否完成或超出预期，取结果的能力如何？有两点需要注意。
作为一名领导者，公司需要考虑如何在发布任务时获得良好的结果。
第二点是长期或中期的结果是否符合公司的要求，有时上层对下层的认知不匹配。
第三种心理模式：什么是心理模式？第一个是内在的成熟，心理模型将决定人才与企业和职位的匹配程度。
在一家由使命价值驱动的公司中，心灵将决定你的价值部分是否与公司高度一致？第二，自我意识，了解自己，是否有清晰的自我意识，自我意识清晰的人通常更稳定，知道他们需要什么。
心理模式成熟稳定的人，综合部分或获得结果的能力，事实上，不会有太大的问题。
头脑越成熟，稳定性就越高，一般部分基本上就越高。
这两部分加在一起，有一个合理的团队，你得到的结果不会太差，所以对于高级经理来说，培养心实际上是非常关键的。
3. 岗位能力定义-员工调查标准 一般员工进入公司时优先考虑知识和专业能力，知识是个人知识储备和自我意识。
专业能力一般分为三个方面，一是工作所需的专业技能，二是一般能力，如项目沟通合作能力、项目管理能力等，三是领导能力、团队或企业能否发挥影响力，是否具有向上或向下的能力。
这些都是表象的东西，一个职位JD需要反映的内容。
事实上，工作能力的本质是价值观、自信、个性、动机等，这也是员工进入团队后需要重点评估的内容。
在团队中，优秀的员工和普通员工在知识和能力上没有太大的区别。
事实上，区别在于本质区域。
价值观是否与团队相匹配，个性动机是什么？这些都是需要与团队磨合并最终成为优秀员工的关键因素。
以下是爱库存评估人才段位的案例：人才段位标准与阿里系统基本相同，分为管理序列和专业序列。
(i)序列是指技术工种、技术、设计、操作等(a)序列是指管理岗位，总监、副总裁一般属于a系列管理岗位，目前大多数企业都是管理专业的双通道。
管理序列和专业序列按执行层、规划层和战略层划分。
每个阶段的人才水平不同，做的事情也不同。
这是人才晋升的渠道。
三、把事情做好的策略 在职场做事最让我印象深刻的一句话就是:大处着眼，小处着手。
1. 着眼于大处理解战略，制定战略，制定计划，盯着执行 对于管理者来说，从大的角度来看，他们需要知道什么是策略和策略？从上到下，我们可以看到事物的全貌。
对于执行层来说，从小到大，看策略和策略，不迷茫，看价值。
比如我们以前做的事情都是直接从战略上实施的。
老板说我们今天要做1000亿，然后我们就开始做了，结果可想而知。
中间少了什么？没有各部门和业务线的战略和规划拆解，盲目执行是非常不可预测的风险。
因此，从战略到实施，中间战略和规划尤为重要。
着眼于战略、战略、规划和实施。
以下案例：月度计划拆除2-3个月，包括目的、主要行动和时间节点，以及项目负责人，包括设计产品和技术、复杂性、时间、预期效益、业务指标、潜在风险等。
对于这样的计划拆除，未来2-3个月的工作提供了指导意义，事情不会有太大的偏差。
2. 从小处开始——把日常规划拆解出来，然后认真执行，也就是做好:PDCA-计划、执行、检查和处理 做事的策略是从小处入手，拆解日常任务，做到极致。
给大家介绍一个PDCA工具是计划、执行、检查和数据工作模式。
如果你按照这样的模式去做，你得很充实，工作也会做得更好，输出的东西也会越来越好。
按照PDCA对于模型，我们必须首先制定计划和目标。
第二步是实施，需要确定具体的实施计划和细节。
实施后，检查实施过程是否偏离或违反计划，打破以前的弯路。
最后，处理就是复盘。
什么是好地方？什么是坏地方？为什么要做好，然后怎么做，然后循环这样的事情。
按照这个模式，你所做的就可以控制了。
尤其是经理，你可以遵循PDCA这样的模式可以帮助你的员工做事。
四、职场成长的感悟 1. 慈不掌兵，义不行贾 慈不掌兵，义不行贾这句话出自宋代的《事林广记》。
所谓慈不掌兵说:太善良的人不适合带大团队，忠诚的人不适合做生意。
作为一名将军或领导团队，你有时不能手软，特别是当一些违反整个团队或整个原则的情况下，做出坚决的决定，消除这个问题。
2. 行有不得，反求诸己 孟子的《高娄上》出自孟子的《高娄上》。
字面意思是，当你有想要的东西却得不到的时候，首先要从自己的角度出发，而不是责怪环境或者别人。
也就是说，从自己的角度去发现自己的问题。
只有这样，你才能成长得更快。
遇到问题时，从自己的角度反思自己，其次是事情本身，然后找到问题的根源，然后弥补或纠正，那么你的成长就会很快。
这也是我的工作时间不长，但我可以实现成千上万的互联网公司的核心管理或高管的水平。
本质上，我更擅长反思和改进。
3. 尽人事，听命 尽力而为，听命运来自李汝珍的《镜花缘》。
大意是:人情事理，命运自然规律可变的因素很多，结果是不可预测的。
我尽力把某件事做好，能否成功，还得听它的自然。
很多人以这句话为借口，会说尽力结果并不重要。
但是你的极限是什么呢？你的极限是100，你必须做100，这就是所有比如你的极限是100，只有60，不能说人事。
有些人的极限是100，结果是120或者100以上。
事情努力了，最终结果不会差。
千万不要以这句话为借口，一定要尽力，拿出120%来完成，这样才会有好的结果，才会成长。
4. 凡天下大勇者，卒然而不惊，无缘无故加上而不怒 苏轼的《留侯论》出自世界上所有勇敢的人都不会惊慌，无缘无故地加上愤怒。
大意是：真正有勇气的人在遇到紧急情况时不会特别惊慌。
当你无缘无故被别人欺负时，你不会特别生气。
在工作场所，我们会遇到很多不好的事情，我们必须培养自己有一颗坚强的心，慢慢地会轻松。
以上是今天的分享内容，谢谢~ 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。
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