产品需要设计，公司需要设计，增长也不例外。


许多企业思考了19年的总结和2020年的规划，结果实际上解释了这个问题：无论2019年的挑战有多大，增长的公司仍在增长。


至于2020年，由于种种原因，很多人并不乐观。


我还是那句话，健康的公司不怕困难的环境。


健康的定义是效率比竞争对手高，所以烧钱少，产出多，抗压力大，能走得更远。


我据我的预测，到2020年底，应该还是这句话:无论挑战有多大，应该成长的公司还是会比竞争对手成长得更快。


我们的目标总是超越我们自己的轨道。


只要轨道继续存在，你就会比你的竞争对手更强大，市场份额就会变得更大。


这样，无论环境是好是坏，你都会比你的竞争对手更舒适。


环境变得更好，你的基础更好，所以更有可能成交量增长。


同意吗？ 另一方面，这种增长只是结果，需要自上而下的顶层设计。


我的意思是，大规模增长是中央集权的问题。


没有公司层面的战略战术，没有统一的玩法套路和组织结构，每个人都可以自由发挥，甚至分权放权，很难一心一意实现高增长。


当然，在这个过程中，我们应该鼓励组织各级创新，但公司仍然应该有一个统一的机制，吸收沉淀奖励这些创新成功，用于整个公司的复制。


今天，对于大规模增长的顶层设计，我们来谈谈为什么要这样做和怎么做。


为什么要这样做？ 很多产品型CEO在我看来，一旦产品运行，比如开始大量签约新客户，订单获胜率大大提高（以前不能销售），周期大大缩短，客户不再要求更大的折扣，这表明产品已经达到了产品市场的契合点。


然后，下一步是整合一个大的，并开始进行规模化。


全面大规模扩张。


闪电扩张这个想法的顶峰是提出的(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman，当他在2015年提出闪电扩张时，我已经是一个大粉丝了，最近在中国开始流行起来。


闪电扩张主张，在产品达到市场契合点后，立即投资资源砸出市场份额，砸出新跑道，直接抛出对手几个位置，确立行业领先地位。


这一理论承认在疯狂扩张的过程中会出现很多问题，但他认为在扩张的过程中可以解决。


15年的时候，我是大粉，今天我还是粉，但我粉的是他作为VC能想出这种自然需求VC结合创始人做事的理论。


我不再是这种增长模式的粉丝，因为风险太大，这是一种误解。


当然，瑞幸咖啡、资本加持、疯狂扩张、上市等都是正确的。


但这种成功毕竟是个案。


烧钱的失败案例很多，比如OFO，比如最近的WeWork上市失败。


2C是的，很难大量融资的2B闪电扩张更不适用。


大多数2B在探索产品市场市场契合点的过程中，企业没有时间建立符合自身业务特点的管理体系，业绩极不稳定，没有沉淀成功失败经验的机制。


即使这类企业达到了产品市场的契合点，其基础也极其不稳定。


在此基础上，成交量直接扩张，更不用说成功的概率了。


CEO这只是一个非常天真的想法。


如果投资者愿意在这个时候一起做闪电扩张，那么投资者也是天真的。


产品有点了一点，但公司的数据架构是否清晰，销售漏斗是否清晰，老客户是否能保持成长，创始人团队的能力和模式是否能支持未来3-5年的增长，我们称之为大规模增长组织的成熟。


组织的成熟可以加速，但不能催熟。


要想取得好的效果，就需要有做事的顺序。


例如，我们一直坚持，初创企业也应该建立自己的综合业务数据架构。


生意一定要数字化，其实比你想象的简单，但做对不容易。


同时，我们也坚持，在产品市场合适点运行后，我们应该给自己时间运行大规模增长的基本模型，然后扩张将是相对较低的风险。


跑通大规模增长模型需要顶层设计的思维。


在这个时候，有必要重新评估过去的游戏程序，也许做一个十倍增长的压力测试模型，看看潜在的问题可能出现在哪里。


你可能需要从别人的最佳实践中学习，思考如何扩大优势，解决几个长期的弱点瓶颈，甚至业务盲点。


产品设计，公司设计，增长。


设计完成后，还需要考虑如何成为团队中的组织能力。


记住，CEO事实上，最宝贵的能力是在正确的时间做正确的事情。


当产品运行时，我把什么节点放在大规模扩中，如何做好充分的准备，这些都需要仔细考虑。


毕竟，对于all in谨慎一点，不会有大错。


怎么做 我们为中大客户设计了几个步骤： 1. 科学的销售方法论 我们根据其商业模式为客户设计和定制业务数据模型。


在优化任何流程之前，我们首先系统地梳理流程、数据架构和客户旅程，测量不同阶段的转换率、周期、投入和输出。


这里的关键是每个阶段的定义是否科学准确。


有时定义的误差会影响整个系统的进化速度。


请参阅我的最后一篇文章《SaaS获客三大误区。


2. 以客户为中心，成功的设计可以复制 通过设计以客户为中心的流程，优化销售组织的绩效，目标是让80%的销售人员产生80%的收入。


这里的关键是整理和优化流程，如何将销售服务流程与客户旅程相匹配，加快内部认知的统一。


3. 通过营销、销售赢单和客户成功的全过程 基于全过程方法论，我们围绕客户的商业模式定制了一套适合所有销售团队成员的完整方法和常规，可以通过市场、销售和客户成功，从营销客户、销售订单到客户成功和大客户管理。


这里的关键是每个关键节点触客细节的视觉化和玩法套路的升级。


4. 成熟的持续优化系统 从数据架构出发，系统、持续地优化影响绩效输出的关键节点，并通过企业教练、销售学院等形式确保结果的固化。


关键是要注意跟踪结果和过程的优化方法。


第一步：数据架构 建立跨部门综合数字操作模型和仪表板。


第二步:战略梳理 通过访谈和数据分析，深入梳理现有战略战术着陆的关键节点，评估其有效性，定义影响最终收入的关键时刻，提出改进建议和战略着陆顺序。


第三步:全面加速 通过全球最佳实践与客户最佳实践的碰撞，重新设计营销客户、销售订单和客户成功的各个环节，最终实施战略战术和组织能力的快速提高，实现组织结构的现代化。


作者：Patrick；微信官方账号:硅谷销售研究院 特别说明：本网站的主要目的是收集与互联网运营相关的干货知识，为运营伙伴提供便利。


本网站收集的公共内容来自互联网或用户的贡献，这并不意味着本网站同意其观点，也不对网站内容的真实性负责。


如有侵权行为，请联系网站管理员删除，。