编者按：当你接管一个正在进行的项目时，你需要注意哪些问题？本文作者梳理总结了半年来在图书商城（从1~2~2的规划设计）工作的思路和方法，分析了过程中遇到的问题，并整理出来供大家参考和学习。


对于一个产品经理来说，接管现有产品的必须大于从0~1创建新产品。


如果从0到1是一个宝贵的体验机会，那么从1到2改进和规划现有产品是一个耐心和勇气的挑战。


前期对产品背景、思路、方案、未来发展方向进行了初步沟通和探索，接下来是图书商城V1.0产品盘的时候，心里有一幅图，带着丰富的实战经验，眼看就要开始硬战了。


心中有一幅图，带着以往丰富的实战经验，眼看就要开始硬战了。


虽然电子商务的产品逻辑和理念大致相似，但不同类型的产品运营理念完全不同，用户群体、商品属性、购买心理、行业规则和市场节奏也不同。


知己知彼 1.1 了解产品 做产品V2.0规划设计的第一步是什么？当然是了解产品，了解产品的现状，了解产品的需求来源，产品设计的逻辑和概念，产品开发的过程和框架，以及一系列关于样？如何继续前进？ 了解产品的维度： (1)需求阶段 找到V1.0阶段产品需求文档，包括谁提出的需求？在什么情况下，你想实现什么目标和价值？对于需求的具体解释，前产品经理对需求的反馈、后续的需求研究、数据分析、产品思维、进一步的需求研究和着陆规划，这些与当前产品相关的需求文的需求文件。


就像知道一个项目的背景一样，只有知道为什么会来，才能知道为什么会这样。


除了产品经理留下的信息，我们还需要了解当时业务方的想法。


一些线索可以通过一些研究、访谈和会议记录找到。


本阶段可包括文档： 需求提报表 需求研究记录 业务需求访谈资料 会议记录 需求分析 数据分析 竞品分析 产品思考 思维导图 (2)方案阶段 本阶段最重要的文件是前产品经理留下的产品原型PRD文档。


这两个文件，一个是图片，直接描绘了产品的想法；一个是文本，详细描述了产品的内在逻辑和细节。


在接管产品时，这是一个非常重要和必要的文件。


通过查阅这两份文件，我们基本上可以直观地了解产品的初衷、早期外观和设计理念。


(3)设计阶段 特别是设计阶段UI在视觉和交互设计中，本阶段的主要输出是设计草案。


通过设计草案，可以看到品牌基调、产品纹理、用户体验和操作性能。


对于这一点TO C 对于产品重要。


在这篇文章中，我为80后家长接管了一个教具书自营平台，面向2-18岁儿童。


V1.0版本的整体UI，以深粉色为主，加入卡通元素作为点缀，交互效果活泼俏皮。


虽然皮。


虽然问题不大，但亮点也不大。


它是一种正常的产品，与市场上的垂直电子商务没有太大的认可度。


(4)开发阶段 在这个阶段，我们主要了解前端和后端使用什么语言和框架，以及系统层面的效率？前端和后端人员的整体技能和水平如何？节奏、联合调整机制、系统扩展、数据表灵活性等。


如果有机会，亲自了解前端人员写静态页面和调试交互效果的做法。


或者，在开发过程中查看服务器人员的一些文档记录。


当然，也可以侧面了解一下，FE和RD成员是否有一定的产品思维，对产品的逻辑和功能，设置产品的运营，是否有一些自我思考。


如果是这样，那是这个产业研究团队的幸运，有产品思维的研发人员一定很有价值。


(5)操作阶段 产品上线前的运营规划、上线后的运营活动、活动的历史数据等都是有价值的数据，可以找到了解。


通过比较自己的产品和市场上的同行产品，总结产品价值的优缺点，在心里撑起一杆秤，方便以后施展拳脚。


从以上维度了解产品，其实就是了解产品从0到1的历史。


知道你能做什么？知道别人做了什么？只有了解自己和敌人，才能百战不殆。


1.2 了解业务 了解业务需要分为几个层次，从微观、中观和宏观的角度全面了解产品的业务类别。


例如，对于图书商城的产品，我需要了解它对运营增长部门、整个业务线（即业务部门）甚至整个良好未来集团的价值。


如图所示，与产品相关的业务主要有三个层次： 产品在业务增长部 产品在业务部/业务线 集团业务矩阵产品 第一个方面:产品在业务增长部(即微观层面) 产品与业务部门的业务关系，即产品的直接价值，主要来自业务增长部门或业务运营部门。


产品是载体、工具和能力支持，帮助业务部门实现商品销售、用户沉淀和市场扩张。


这方面可以理解的点： 业务类型 商业模式 市场行情 销售方式 用户群和购买的心理基础 业务发展的全过程 第二个方面:产品在业务部/业务线(即中层) 除了直接经营的业务外，我们还需要了解整个业务链。


例如，图书业务需要了解整个业务部门的运行机制，从内容主题选择、图书编写、出版印刷、发行、市场销售、售后管理、供应链管理、仓库运输、合作渠道等整个业务流程，应了解，明确产品环节和各环节的依赖。


在了解的基础上，明确产品的上下游，如图书商城如何赋能内容团队，如何帮助市场运营团队拓展渠道，增加GMV等，图书商城和OMS、WMS下游系统对接关系、图书商城对整个图书品牌影响力的价值等。


这些方面值得理解和思考。


理解的方法可以是： 一是与事业线负责人沟通，了解事业部生态全貌； 二是与有关部门负责人沟通，了解各环节的运行机制； 三是与一线工作人员沟通，直接进入业务操作现场，了解基层操作行为； 第四：横向纵向比较，理论与实践相结合，试图分析产品的业务价值。


总之，一个优秀的产品经理一定要精通业务，对业务有足够的了解，才能做出有价值、有解决问题的产品。


第三个方面:集团业务矩阵(即宏观层面)产品 更大的层次是，产品经理需要将自己的产品放入集团的产品矩阵中。


我们的图书商城对整个集团有什么价值，是新的业务拓展？还是旧业务升级？产品矩阵加强了吗？还是补充了产品矩阵的不足？这个问题需要深入思考。


一家拥有数万人的集团公司，其所有产品都不能松散。


所有产品之间必须有显性和隐形的内在联系。


这些联系必须构成支持集团发展壮大的严格业务地图。


如果我们想让我们的图书商场产品获得持久的活力，我们需要找到它对集团的价值，在整个业务地图中的重量，然后逐步加强和扩展，并将其打造成一个独特和不可替代的产品。


对整个业务理解的要求比较高。


首先，产品经理要有这样的高层次意识，认识到产品与宏观层面的联系。


然后，通过各种渠道进行广泛的研究和分析，了解集团产品矩阵的现状和产品地图的外观，致力于从战略层面找到产品的定位，找到产品的所有权。


1.3 了解团队 对于产品经理或高级产品经理来说，这里的团队不仅指内部团队，还指运营团队和支持团队。


内部团队包括：产品团队UI团队、前端团队、后端团队、测试团队； 运营团队包括：运营团队、营销团队、客户服务团队； 支持团队包括:内部合作伙伴、第三方团队和乙方。


首先，内部产研团队是我们需要了解的重点。


每个小团队的领导或负责人至少需要一个小时的一对一沟通。


详细了解产品的过去和现状，了解团队目前的技能水平、工作风格、团队节奏等。


在每个团队独立理解的基础上，产品经理需要整合收集到的认知，构建团队的全貌和习惯，以便更好地开展工作。


其次，需要了解运营团队。


对于当前产品，运营团队采取的运营策略、营销行动和效果，通过有效数据客观了解当前产品的价值。


此外，还需要讨论未来的产品运营规划、合作模式等。


最后，了解与产品相关的集团内部合作伙伴、乙方、第三方技术支持团队等。


如果是这样，它必须被理解。


明确各块的对接人、落地执行人、合作方式、工作机制、工作流程、是否涉及费用支付等问题。


二、摸清家底 2.1 产品范围现状 图书电子商务产品由前台两部分组成H5商城 后台管理系统。


商城前台 （H5客户端） 轻课 APP：金币商城API接入 培优 APP：首页书城H5接入 商城后台（PC端） 应用管理、商品管理、订单管理、用户管理 (商场前后台产品界面展示) 2.2 产品功能现状 最初的V1.0图书商城前后台存在一定的风险和不良体验，主要可概括为： 商城前台 交易无闭环，无售后，无退款 内部APP登录态尚未通过 缺乏客户服务板块 缺乏营销工具 …… 商城后台 背景不完善，体验差 无风控措施 应用